6 april 2021
Opinie
door: Jonathan van Dongen
Al enkele decennia wordt er geschreven en gesproken over het professionaliseren van de traditionele sportverenigingen. Aanleiding voor deze discussie zijn de veranderende maatschappelijke tendensen, de daarmee samengaande onafwendbare confrontatie van verenigingen met complexe vraagstukken en daarnaast de innovatie en commercialisering binnen de sportwereld, waardoor de concurrentie tussen private partijen en sportverenigingen verder zal oplopen.
De eerste vraag die gesteld moet worden, is in hoeverre er daadwerkelijk noodzaak bestaat voor een andere manier van denken en werken. Het zetten van vraagtekens bij het bestaansrecht van de aloude traditionele sportvereniging is namelijk niets nieuws onder de zon. In Janssens (2011) valt te lezen dat al in een beleidsnota uit 1976 de zorgen over het verenigingsbestel het denken beheerste. In de decennia daarna is dat niet veranderd. Zelfs ver voor die tijd, dan spreek ik over de periode voor de Tweede Wereldoorlog, waren er zorgen over kenmerken van de traditionele vereniging. Denk aan het werven van vrijwilligers en het behouden van de sociale cohesie binnen de vereniging, aldus opgetekend in het Gouden Jubileum boek (1938) van Quick Nijmegen.
Externe en interne druk neemt toe
Ondanks de al langer bestaande zorgen, is er een aantal invloeden die het tegenwoordig voor sportclubs steeds lastiger maken om uitsluitend te werken vanuit een verenigingslogica. Sportverenigingen worden geacht steeds meer maatschappelijke taken op zich te nemen. Het begrip ‘Open Club’ is een aantal jaar geleden geïntroduceerd en houdt in dat verenigingen servicegericht werken. De vereniging als buurthuis voor mensen uit de wijk, plaats voor huiswerkbegeleiding en aanbieder van speciale (sport)activiteiten voor kwetsbare groepen. Het project ‘Soepie doen’ waarbij ouderen uit bejaardencentra in de buurt wekelijks (althans, voor de Covid-19 crisis) langskwamen bij Quick 1888 is hier een goed voorbeeld van.
De sportvereniging ingezet als middel door de overheid om niet-sportgerelateerde maatschappelijke doelen te bewerkstelligen, zoals integratie en arbeidsparticipatie. Zo schreef ik eerder over de DNA-transformatie van Quick 1888, een transformatie die de vereniging doormaakte doordat zij ongevraagd en zonder ondersteuning de hoofdrol kreeg in het integreren van nieuwkomers.
In de stedelijke gebieden neemt ook de onderlinge concurrentie toe. Niet alleen tussen verenigingen, die elkaar met regelmaat met nauwelijks onderscheidende werkwijzen beconcurreren. Ook private partijen, zoals sportscholen, spreken steeds vaker dezelfde doelgroep aan. Naast deze invloeden die van buitenaf komen, wordt ook vanuit de interne organisatie meer verwacht. Zo hebben verenigingen, als we de dominante berichtgeving volgen, sterk te maken met consumentisme, met daaraan ten grondslag individualisering, informatisering en informalisering. Veel leden stellen hogere eisen en vergelijken de vereniging met regelmaat met een private partij waar ze ook sporten. Het aantal keren dat mij is gevraagd door ouders van een nieuw jeugdlid of een bestuurslidmaatschap van de club goed betaalt, kan ik niet meer op één hand tellen.
Consumentenlogica
Overigens blijkt uit onderzoek van Jan-Willem van der Roest dat het werken door verenigingsbestuurders vanuit een consumentenlogica - waar professionalisering, servicegerichtheid en flexibilisering bij hoort - niet te relateren valt aan de consumentistische houding van die leden. Dat betekent niet dat verenigingen geen nadelige effecten kunnen ondervinden van de consumentistische houding van leden en daar niets aan doen, het is alleen niet de aanleiding om professioneler te werk te gaan.
Het continu verhogen van de eisen die gesteld worden aan verenigingen leidt ertoe dat het steeds complexer wordt om een vereniging te besturen. Dat is problematisch, want de verenigingsbestuurders staan niet in de rij. In de afgelopen jaren is er gestart met het nastreven van meer diversiteit in sportbesturen. Probleem blijft echter dat de positie van verenigingsbestuurders gewoonweg niet zo aantrekkelijk is voor mensen die een maatschappelijke carrière opbouwen. Het is complex werk, met de aankomende Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR) zijn bestuurders verder aansprakelijk, het is tijdrovend en financieel niet interessant. Hoe kunnen we de verenigingen toekomstbestendiger maken?
Professionalisering als reddingsboei?
Sportbonden, de sportkoepel en overheid zien ook de toenemende druk op sportverenigingen en het afnemende aantal vrijwilligers. Professionalisering wordt gezien als de remedie. Professionalisering wordt geduid als de inzet van betaalde arbeid, de verhoging van kwaliteit en beroepsvorming (Janssens, 2011). De sportbonden, de sportkoepel en overheid betogen al jaren dat professionalisering - waaronder meer flexibiliteit en innovatie - hét antwoord is op de bedreigingen van de traditionele vereniging. Het idee hierbij is dat de vereniging met het meeste aanpassingsvermogen uiteindelijk het beste presteert. Het is de vraag in hoeverre professionalisering de verenigingscultuur, ofwel de identiteit, zal ondersneeuwen, waardoor juist de kern ‘het verenigen’ aangetast wordt en verenigingen facilitators worden, zoals sportscholen. Een dermate verre verschuiving zal onwenselijk zijn, de behoefte aan de sociale aspecten van de vereniging, het daadwerkelijke verenigingsleven, is nog steeds groot.
Dan is er nog de wijze waarop professionalisering plaats kan vinden. In Nederland zien we dat verenigingsondersteuning sterk is geprofessionaliseerd en dat op die wijze geprobeerd wordt verenigingen de expertise te bieden die zij nodig hebben. De vrijwilliger wordt hierbij geschoold. Het is echter ook mogelijk dat een sportbond of gemeente intervenieert in een vereniging en een betaalde kracht verenigingstaken uitvoert. De vereniging kan zelf uiteraard ook een betaalde kracht inzetten. In het voetbal stimuleert de KNVB bijvoorbeeld de aanstelling van een Hoofd Opleiding. Het is afhankelijk van de grootte van de vereniging en het niveau waarop de teams uitkomen in hoeverre dat een betaalde kracht is.
Wat cruciaal zal worden is in hoeverre het de professional lukt samen met de leden en vrijwilligers binnen de organisatie om professioneler te gaan besturen, zonder dat de vereniging afhankelijk wordt van de professional. Zodra eigenaarschap over de bestuurlijke onderwerpen ver te zoeken is onder de leden en vrijwilligers en de afhankelijkheid van de professional toeneemt, zullen er geen duurzame resultaten behaald worden. Als dan de professional wegvalt, bijvoorbeeld door het intrekken van de subsidie, komt de vereniging bedrogen uit. Bij Quick 1888 kunnen we hierover meepraten, want binnen de vereniging bleek onvoldoende draagkracht om mee te kunnen gaan in de bevlogenheid van de diverse professionals die aangesteld werden. Uiteraard zijn er ook voldoende voorbeelden van positief verlopen interventies en ik hoop dat het ook zo mag verlopen voor dit traject van Nevobo, want dat verenigingen ondersteuning kunnen gebruiken bij de omgang met complexe vraagstukken staat vast.
Het zou goed zijn de effectiviteit van ondersteuningstrajecten bij sportverenigingen, waaronder de meerjarige interventies zoals bij Quick 1888 en het genoemde voorbeeld van Nevobo, te meten. Effectiviteitsonderzoek naar dit soort trajecten is waarschijnlijk complex, waardoor al gauw wordt uitgeweken naar een eenvoudige wijze van evalueren, waarmee de effectiviteit uiteindelijk nauwelijks geduid kan worden. Het meten van de effectiviteit van professionaliseringstrajecten maakt het mogelijk dit soort beleidsinstrumenten verder te ontwikkelen.
Verschillen worden groter
Wordt de professional leidend binnen de vereniging? Het is de vraag of het wenselijk en vervolgens noodzakelijk is dat de professional leidend wordt. In de cultuursector is het gebruikelijker dat professionals leidend zijn en hierbij ondersteund worden door vrijwilligers. Binnen de traditionele verenigingscultuur zoals de sport die kent, zie ik deze transitie niet op korte termijn plaatsvinden. Al lijkt het niet te voorkomen dat veel verenigingen kleine stapjes zetten richting een professionelere werkwijze en dat ondersteuning hierbij in bepaalde gevallen gewenst is, blijkt uit de hulpvragen van verenigingsbestuurders.
Vervolgens komt ook de vraag op in hoeverre professionalisering mogelijk is, want het moet wel betaalbaar blijven. Mijn voorspelling is dat er verenigingen zullen zijn die vast blijven houden aan de traditionele verenigingslogica. Met name kleine verenigingen, verenigingen met minder financiële mogelijkheden en met minder bestuurskracht zullen de noodzaak niet inzien of de mogelijkheden niet hebben om te professionaliseren.
Grote verenigingen daarentegen en met name de verenigingen met veel bestuurskracht, flexibiliteit, kennis en kunde in de organisatie en financiële stabiliteit, zullen verder groeien en eerder inzetten op professionalisering. Iets dat overigens niet hoeft te betekenen dat betaalde krachten het werk overnemen, maar wel dat de denkwijze meer plaatsvindt vanuit de consumentenlogica. Daarbij moet vooral niet voorbijgegaan worden aan de eigen identiteit, want een professionele werkwijze kan hand in hand gaan met klassieke verenigingswaarden.
Literatuur
Jonathan van Dongen (1997) is student Bestuurskunde aan de Radboud Universiteit, jeugdvoorzitter bij Quick 1888, scheidsrechter in het Talententraject Betaald Voetbal bij de KNVB en betrokken bij de organisatie van de COVS, de Centrale Organisatie van Voetbal Scheidsrechters.
Deel dit bericht:
0 reacties
Nog geen reacties. Wees de eerste!
Voeg je reactie toe
Wij sturen jou één keer per twee weken een e-mail met de belangrijkste opinies en artikelen van Sport Knowhow XL.
