De toekomstbestendige sportvereniging (deel 2)

door: Sjors van Leeuwen

Het voortbestaan van veel sportverenigingen staat onder druk. Ze hebben vaak te maken met een tekort aan bestuurders en vrijwilligers, teruglopend ledenaantal, financiële problemen en worstelen met steeds complexer wordende wet- en regelgeving. Om te kunnen overleven moeten sportverenigingen toekomstbestendiger worden. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, want waar begin je en waar op moet je letten? In een tweeluik passeren belangrijke ontwikkelingen de revue en vind je een aantal concrete inzichten en handvatten om jouw sportvereniging toekomstbestendiger te maken waarbij we ter inspiratie kijken naar enkele stappen die voetbalvereniging VDZ uit Arnhem op dit gebied de afgelopen jaren heeft gezet. In deel 1 van dit tweeluik is de nadruk gelegd op de kenmerken van een toekomstbestendige sportvereniging. In dit afsluitende deel 2 zal vooral worden ingegaan op de manier waarop een vereniging toekomstbestendig kan worden.

De crux voor sportverenigingen om toekomstbestendig te worden zit hem in de omslag van aanbodgestuurd naar meer vraaggestuurd werken. Met niet alleen de blik naar binnen, maar ook naar buiten. Wat zijn de wensen, behoeften, verwachtingen en (on)mogelijkheden van (potentiële) leden, vrijwilligers, sponsors, buurtgenoten en samenwerkingspartners zoals onderwijsinstellingen, bedrijfsleven en gemeente? En hoe kun je daar als sportvereniging zo goed mogelijk op inspelen?

Hybride structuur
Om de toekomstbestendigheid van de vereniging te versterken kiezen steeds meer clubs voor een ‘hybride structuur’. Met een mix van veel vrijwilligers, ondersteund door een kleine groep betaalde professionals. NOC*NSF (2022) concludeert dat een sportvereniging van meer dan duizend leden een bedrijfsmatige aanpak vraagt, onder meer door ondersteuning van betaalde professionals. Zo heeft het merendeel van de zeer grote hockey- en voetbalclubs één of meer betaalde krachten in dienst.

Dat zien we ook terug bij VDZ. Met ruim 1.600 leden de grootste sportvereniging in de regio. VDZ beschikt naast honderden vrijwilligers over meerdere betaalde krachten zoals een verenigingsmanager, administratief medewerkers, hoofd jeugdvoetbal (HJV) en hoofd jeugdopleiding (HJO). Verder zijn er zoals gebruikelijk veel leiders en (gediplomeerde) trainer/coaches actief, al dan niet met een financiële vergoeding.

Grote en kleine verenigingen
Wat betreft de professionalisering ziet Mulier Instituut (2022) grote verschillen tussen de verschillende typen verenigingen. Grote (>250 leden) en middelgrote verenigingen (101-250 leden) zijn tussen 2007 en 2021 verder geprofessionaliseerd terwijl kleine verenigingen (≤ 100 leden) juist minder professioneel zijn geworden. Uit dit onderzoek blijkt verder dat ruim een derde van de grote verenigingen en een kwart van de veldsportverenigingen over een hoge mate van professionalisme beschikken. Het zijn volgens de onderzoekers ook vaak de sportverenigingen die meer in verbinding staan met andere organisaties in hun omgeving.

De omslag naar een hybride verenigingsstructuur is niet eenvoudig. Je doet dit vooral met vrijwilligers en met een begroting met slechts drie geldknoppen om aan te draaien: contributie, sponsoring en kantine. Onderzoek van Mulier Instituut (2022) schetst het volgende beeld: in 2021 maakten met name grote verenigingen (> 250 leden) gebruik van vrijwilligersvergoedingen (75%), salaris (52%), een verenigingsmanager (9%), uitbesteding van taken (28%), externe ondersteuning (93%) en plannen op papier (71%). Ook veldsportverenigingen maken vaker gebruik van vrijwilligersvergoedingen (74%), salaris (42%), een verenigingsmanager (5%), uitbesteding van taken (22%), externe ondersteuning (91%) en plannen op papier (56%) dan andere typen verenigingen.

Professionals en vrijwilligers
Onderzoek van Mulier Instituut uit 2018 geeft een indicatie over hoe de taakverdeling is tussen professionals en vrijwilligers. Van de professionals is gemiddeld 65 procent bezig op sporttechnisch gebied (wedstrijden en trainingen) en 18 procent op organisatiegebied (management of administratie). Vrijwilligers zijn veelal bezig op organisatiegebied met bestuurlijke en administratieve taken en daarnaast ook op sporttechnisch gebied als bijvoorbeeld trainer of leider. Ten opzichte van andere Europese landen is het in Nederland minder gebruikelijk om een bestuurslid of verenigingsmanager te betalen. Het onderzoek is uit 2018 dus dit beeld zal inmiddels wel iets gewijzigd zijn.

Uit onderzoek van NOC*NSF (2022) naar de inzet van ‘verenigingsprofessionals ’ binnen de georganiseerde sport blijkt onder meer:

• een vereniging van meer dan duizend leden vraagt een bedrijfsmatige aanpak, daarbij is al snel professionele ondersteuning noodzakelijk;    
• de roep om een verenigingsprofessional komt meestal voor uit de club zelf, vanwege interne problematiek/vraagstukken;
• de opdracht die de verenigingsprofessional van het bestuur meekrijgt is vaak te groot/te ambitieus;
• verenigingsprofessionals krijgen vaak weinig richting/sturing vanuit bestuur, zijn vaak zelfsturend, hands-on en pragmatisch en daardoor vooral ad-hoc en incident gedreven bezig en weinig structureel;
• soms realiseert een vereniging de professionele ondersteuning in de vorm van een aparte stichting, denk aan ‘losstaande’ voetbalschool of sociale onderneming voor open club-activiteiten, etc.
• na de sollicitatie en werving lijkt bij de meeste clubs de aandacht en begeleiding van de verenigingsprofessional naar de achtergrond te verdwijnen. Van gestructureerde en formele aansturing (functioneren/beoordelen) is zelden sprake;
• de verenigingsprofessional is vaak een manusje-van-alles, vooral bij kleinere verenigingen.

Deze opsomming geeft aan dat sportverenigingen naarmate ze groter worden ook het personeels- en vrijwilligersbeleid moeten professionaliseren om daar optimaal van te kunnen profiteren. Uit onderzoek van NOC*NSF (2022) blijkt verder dat de extra personeelskosten bij de meeste grote clubs gedekt worden door contributieverhoging en soms door schaalvergroting en cofinanciering via bijvoorbeeld provincie, gemeente, sportpark of subsidie. Leden moeten die contributieverhoging willen én kunnen betalen. Andere inkomstenbronnen zoals kantine en sponsoring bieden vaak onvoldoende mogelijkheden om deze extra kosten structureel te kunnen financieren.

Verenigingsmanager
In het streven naar meer professionalisering kiezen sportverenigingen steeds vaker voor een ‘verenigingsmanager’. Een betaalde kracht die in de regel voor een tot drie dagen per week actief is voor de club. Het aantal verenigingsmanagers in de sport neemt de laatste jaren gestaag toe en is volgens Mulier Instituut (2022) sinds 2007 bijna verviervoudigd. Vooral de grote verenigingen zetten deze betaalde krachten in.

NMC Bright deed in 2024 onderzoek naar de rol van de verenigingsmanager en ging daarvoor in gesprek met verenigingsmanagers uit de praktijk, clubvoorzitters, sportbonden en gemeenten. Belangrijkste conclusie: iedereen doet het onbewust anders, op een andere manier. Hoewel de meeste sportverenigingen tevreden zijn over de toegevoegde waarde van hun verenigingsmanager komen in het NMC Bright-onderzoek enkele valkuilen naar voren. Zo wordt een verenigingsmanager soms aangesteld als vervanger van de vrijwilligers vanwege een tekort aan helpende handen. Daarnaast komt het voor dat het profiel van een verenigingsmanager simpelweg wordt gekopieerd van een andere vereniging zonder rekening te houden met de specifieke behoeften en context van de eigen organisatie. Wat betreft het takenpakket is het van belang om als bestuur duidelijke keuzes te maken. Vaak wordt er gezocht naar het schaap met vijf poten, maar die bestaat ook in sportland niet!

NMC Bright ziet zes belangrijke succesfactoren voor de inzet van een verenigingsmanager: (1) helder takenpakket, (2) goed contact met en duidelijke aansturing vanuit het bestuur, (3) structurele verantwoording over uitgevoerde activiteiten en behaalde resultaten, (4) bestuur met goed werkgeverschap, (5) vrijwilligers enthousiasmeren en in hun kracht zetten en (6) ook buiten reguliere wedstrijd- en trainingstijden actief.

Daar voeg ik vanuit VDZ graag aan toe: (7) de bereidheid om ‘in te springen’ daar waar nodig. Een belangrijke taak van de verenigingsmanager is het stimuleren en ondersteunen van vrijwilligers en commissies zodat die hun verenigingswerk zo goed mogelijk kunnen doen en met zoveel mogelijk plezier. Verder is een verenigingsmanager in de praktijk toch ook een beetje het ‘oliemannetje’ die er voor zorgt dat het soepel loopt. Zo springt de verenigingsmanager van VDZ - in overleg met het bestuur - regelmatig bij op horeca- of voetbalgebied, hoewel dit officieel niet tot zijn takenpakket hoort. Een verenigingsmanager moet hiervoor wel de ruimte hebben.

Aan de slag: op weg naar een bloeiende toekomst
De overgang van een traditionele vereniging naar een moderne toekomstbestendige sportvereniging is niet eenvoudig en niet snel gemaakt. Het is een kwestie van lange adem en ‘volharding doet zegevieren’. Het vraagt balanceren en een stapsgewijze aanpak om leden en vrijwilligers enthousiast en betrokken te houden, ook als er betaalde krachten worden ingezet.

VDZ bestaat in 2026 honderd jaar. Op weg daarnaar toe heeft VDZ in 2019 zijn eigen toekomstplan gemaakt. Voor het opstellen van dit ‘Speerpuntenplan VDZ op weg naar 2026’ is een compacte werkgroep ingesteld met mensen met clubgevoel, kennis en ervaring. Leden, oud-leden, kaderleden, sponsors en ouders van jeugdleden werden betrokken via gesprekken, bijeenkomsten en een speciale thema-avond over ‘VDZ en de sportvereniging van de toekomst’. De verenigingsscan die de Gelderse Sportfederatie (GSF) had uitgevoerd bood welkome input. Het speerpuntenplan is in 2019 unaniem aanvaard door de algemene ledenvergadering en in 2023 geëvalueerd en aangepast en de laatste ontwikkelingen en inzichten.

Waar begin je? Begin bij het begin, dus start met het opstellen van een toekomstplan; een meerjarenbeleidsplan of een speerpuntenplan zoals VDZ het genoemd heeft. Dat plan vormt de koers van de vereniging en moet je regelmatig evalueren en aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Een goed plan is een goed begin, maar zorg dat het niet in een bureaula verdwijnt en dat het ‘levend’ blijft binnen alle geledingen van de club. Een goed toekomstplan zorgt namelijk voor richting, duidelijkheid en enthousiasme. Een belangrijke succesfactor hierbij is een ‘sterk sportbestuur’.

Zoals een bekend gezegde luidt, lopen ook in sportverenigingsland vele wegen naar Rome. Dus welke weg neem jij? Welke weg neemt jouw vereniging, jouw bestuur? Zorg in ieder geval voor een duidelijke richting met goed verhaal, een sterk bestuur dat onderneemt, leidt en managet en een goed georganiseerde vereniging met veel verenigingskracht, met veel trouwe leden en vrijwilligers.

De to do-lijst in het kort; zeven punten om aan te werken als sportvereniging:
•    weet waar je heen wilt;
•    zorg voor een 'goed verhaal';
•    mobiliseer en stimuleer denk- en doekracht;
•    houd de 'verenigingskracht' (middenkader) op peil;
•    besturen is sturen: ondernemen, leidinggeven én managen;
•    maak iedereen vrijwilliger en houd het eenvoudig;
•    volharding doet zegevieren: waai niet met alle winden mee, maak het leuk en houd vol.

Denk aan wat de kat ooit vertelde aan een verdwaalde Alice in Wonderland: ‘Zou je me alsjeblieft willen vertellen welke kant ik op moet?’ vraagt Alice. ‘Dat hangt er voor een groot deel van af waar je naartoe wilt,’ zegt de kat. ‘Het zal mij een zorg zijn,’ zegt Alice. ‘Dan maakt het niet uit welke kant je op gaat,’ antwoordt de kat.

Veel succes met je sportvereniging!

Sjors van Leeuwen is zelfstandig managementadviseur. Hij adviseert bedrijven en instellingen op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Hij is daarnaast als betrokken lid al vele jaren bestuurlijk en uitvoerend actief voor voetbalvereniging VDZ in Arnhem.