In memoriam: Philip Wagner (1962-2024)

door: Peter Hopstaken | 8 april 2024

Afgelopen weekend is prof. drs Philip Wagner op het Caribische eiland Sint Maarten op 61-jarige leeftijd plotseling overleden. Hij mag worden beschouwd als één van de grondleggers van sportmanagement als volwassen vakgebied in Nederland. Reeds in 1989 onderzocht hij in opdracht van de Rijksuniversiteit Groningen, NOC*NSF, de KNVB en het ministerie van VWS de mogelijkheden voor een studie sportmanagement in Nederland. In de Verenigde Staten was dit destijds al een erkend vakgebied, maar in Nederland was er nog geen opleiding. Wagners onderzoek leidde tot de eerste postdoctorale opleiding sportmanagement in Nederland: de Executive MBA Sport Management, later Executive MBA Sport & Health geheten. Wagner was de inspirator van wellicht honderden op MBA-niveau afgestudeerde managers die van sport hun werkterrein hebben gemaakt.

Philip Wagner studeerde Economie en Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen en aan de Europese Academie in Berlijn. Naast algemeen directeur en oprichter van Wagner & Company was hij hoogleraar Global Economy & Governance aan ICUC (Inter-Continental University of the Caribbean). Zijn kerncompetenties lagen op het gebied van maatschappijanalyse, governance en strategie. Zijn uitgebreide kennis en praktijkervaring op die gebieden paste hij met speels gemak toe op allerlei ontwikkelingen in de sport.

In zijn werk combineerde Wagner verschillende rollen: die van academicus, adviseur, en ondernemer. Hij geloofde in ondernemen met kennis, ofwel kennis toepasbaar maken voor bestuurders en professionals, in bedrijven en organisaties, publiek en privaat. Zijn creatieve denken en verbale kwaliteit om ingewikkelde zaken helder en met de nodige fijnzinnigheid te verwoorden waren uniek. Wat hij deed was het versterken van overzicht en inzicht.

Belangrijk aspect bij dit alles was voor hem: het onderscheid leren zien tussen de hype van de maand en proven technology. Tussen enerzijds modieus denken en anderzijds wezenlijke kennis en fundamenteel inzicht op het gebied van organisatiekunde en economie. Er werd vaak een beroep op Philip Wagner gedaan als inleider of moderator. Daarbij lag het accent van zijn bijdrage vaak op kwaliteit van bestuur en eigentijds organiseren in de moderne samenleving.

Persoonlijk zal ik mij hem altijd herinneren als een enorm vriendelijke, razendsnel denkende, in alle omstandigheden opgewekte man. De lancering van Sport Knowhow XL in 2007 kreeg destijds een enorme boost doordat Wagner & Company zich als allereerste organisatie aanmeldde als partner en dat bijna 15 jaar zou blijven. Twee jaar geleden werkte ik tot mijn grote genoegen weer nauw met hem samen nadat ik in opdracht van NOC*NSF een symposium over Slagvaardig Organiseren van Sport (SOS) mocht organiseren en vervolgens Philip als dagvoorzitter had gevraagd. Waarop hij meteen 'ja' zei. Ook toen weer raakte ik onder de indruk van de manier waarop hij zijn taak minutieus voorbereidde en op de dag zelf zijn rol glorieus speelde.

Een van de bestuurlijke cases waarop hij in het openbaar - middels een interview met Sport Knowhow XL - zijn licht liet schijnen was Ajax. Zoals bekend is de huidige bestuurlijke en sportieve crisis van deze club niet de eerste in de historie. De crisis van destijds duidde Wagner als volgt: 'Door de beursgang werd Ajax een NV, ofwel een ‘public company’. Dat betekent dat de club een voetbalbedrijf werd dat letterlijk van iedereen kon zijn. Iedereen kon er voor een deel anoniem eigenaar van worden. Maar dat staat haaks op een essentiële component die bij Ajax hoort, namelijk dat het een vereniging is met leden, met een historie en met een cultuur. Ajax had volgens mij voor één van beide opties vól moeten kiezen.'

'Waardoor is dat misgegaan? Terwijl Ajax aan het veranderen was in een bedrijf zagen de mensen die aan het roer van die transformatie stonden het spanningsveld niet dat bestond tussen Ajax als bedrijf en Ajax als vereniging. Het proces van de verandering is niet goed georganiseerd en ook niet goed begeleid, in communicatief opzicht. De twee opties raakten uiteindelijk verstrengeld in elkaar met als gevolg dat er nu weinig is overgebleven van de financiële waarde van de club, er nog maar weinig ‘community-gevoel’ is en dat de club op sportief gebied de doelstellingen niet gehaald heeft.'

Hij besloot zijn analyse destijds met: 'wat we van deze case kunnen leren is dat een aantal dimensies waar een organisatie mee te maken heeft in evenwicht moeten zijn. Denk daarbij aan de doelstellingen van de organisatie, de verwachtingen van de doelgroep, de strategie om de doelstellingen te bereiken én aan de verwachtingen te voldoen, de manier waarop de uitvoering van het beleid gefinancierd wordt en tot slot de kwaliteit van het eindproduct, in dit geval de sportieve prestaties. Het is een taak van het bestuur om evenwicht in deze componenten aan te brengen. En de directie moet het uitvoeren.'

Het is alsof Philip dit vorige week verkondigde, maar het was al in 2008... Hij was in alles zijn tijd ver vooruit. Ik hoop dat de zakelijke sportwereld zijn vrouw Antje Diertens zal ondersteunen met het verwerken van dit enorme verlies. Zelf volgde zij bijna 35 jaar geleden - samen met onder anderen Joop Alberda, Hans Jorritsma en voormalig toproeister Greet Hellemans - de eerste MBA-sportmanagementopleiding in de Nederlandse geschiedenis.