Fusies komen veel voor in de sport en dat is al heel lang zo, maar makkelijk gaat het zelden. Jan Janssens deed uitgebreid onderzoek naar fusies van sportverenigingen en schreef op basis daarvan een boek: Samen sterk. Handboek voor fusie van sportverenigingen, dat later deze maand verschijnt. In serie van drie artikelen geeft hij alvast een voorproefje van de inhoud.
Vorige week stond hij stil bij de vraag hoe vaak er eigenlijk in de sport wordt gefuseerd en maakte hij een vergelijking tussen fusies in de sport en in het bedrijfsleven. In dit tweede deel gaat hij in in op de redenen die clubs hebben om te fuseren, op fusievarianten en alternatieven. In het derde deel zal de aanpak van fusieprocessen aan bod komen. Wat zijn de belangrijkste do’s en don’ts?
11 juni 2026
Achtergronden
Een fusie is voor een vereniging nooit een op zichzelf staand doel. Het is een middel. Er wordt altijd meerwaarde verwacht. Er moet sprake zijn van versterking. De meerwaarde kan verschillend van aard zijn. Vaak gaat het om schaalvergroting en efficiency (samen sterker staan, kosten besparen), maar er kan ook sprake zijn van bundeling van verschillende kwaliteiten (samen een breder aanbod aan activiteiten, meer kennis en ervaring in huis), of gezamenlijke vernieuwing (samen een nieuwe doelgroep aanboren, nieuwe activiteiten ontwikkelen of een nieuwe accommodatie betrekken). Meestal zijn er uiteenlopende redenen om te fuseren, spelen meer factoren een rol en wordt ook meerwaarde op verschillende gebieden nagestreefd.
"Synergie komt niet vanzelfsprekend en ook niet altijd tot stand"
Jan Janssens
In veel gevallen is fusie geen positieve keuze, maar bittere noodzaak. Het is soms zelfs de enige manier om te overleven. Zelfstandig verder gaan kan moeilijk of onmogelijk worden als er te weinig leden en/of te weinig kader is, als er grote financiële zorgen zijn of problemen met de accommodatie. Meestal is er ook sprake van een combinatie van problemen. Vaak hangen die samen met de accommodatie. Er is bijvoorbeeld een gebrek aan velden of zaalruimte of er moet worden verhuisd vanwege te hoge exploitatielasten of omdat de accommodatie een andere bestemming krijgt.
Hoewel de meeste fusies uit nood worden geboren, spelen ook positieve overwegingen vaak een rol. Een fusie kan voor een vereniging in korte tijd een verbetering teweegbrengen die anders veel tijd zou vergen of zelfs onmogelijk zou zijn. Voor (bestuurders van) verenigingen met ambities kan een fusie daarom ook wel een verleidelijke optie zijn.
Synergie komt niet vanzelfsprekend en ook niet altijd tot stand. Maar de mogelijke voordelen van een fusie zijn tamelijk evident:
Bedacht moet worden dat er naast de nagestreefde meerwaarde van een fusie vaak ook onbedoelde gevolgen zijn, die vaker negatief dan positief zijn. Zo gaat vrijwel elke fusie gepaard met enig ledenverlies en het vertrek van een aantal vrijwilligers. Op korte termijn moet ook eigenlijk geen efficiencywinst worden verwacht, want een fusieproces en ook de integratie van de oude verenigingen in een nieuwe organisatie kost veel tijd en energie. Bij de beoordeling van de resultaten van een fusie moet daarom niet alleen naar de gevolgen op korte maar ook op lange termijn worden gekeken.
Meestal zijn het de bestuurders van de betrokken verenigingen die het initiatief nemen voor een fusie, maar dat is geen vaste prik. In mijn onderzoek kwam naar voren dat het soms ook bezorgde leden of sponsors het voortouw nemen.
Daarnaast komen fusies niet zelden tot stand doordat verenigingen extern onder druk worden gezet. Omdat sportaccommodaties vaak in eigendom, beheer en/of onderhoud zijn bij gemeenten, en verenigingen in meer of mindere mate afhankelijk zijn van financiële ondersteuning door lokale overheden, hebben gemeenten verschillende middelen om invloed uit te oefenen op het beleid van die verenigingen.
"Hoe minder verenigingen er zijn, hoe efficiënter het voor gemeenten is"
Jan Janssens
Vooral wanneer gemeenten op zoek zijn naar ruimte en hun oog hebben laten vallen op een locatie waar wordt gesport, wanneer ze moeten bezuinigen of wanneer het idee bestaat dat gemeenschapsgeld niet doelmatig wordt besteed, kan op verenigingen politiek-bestuurlijk veel druk worden uitgeoefend om een fusietraject in te gaan. Bijvoorbeeld door huurtarieven te verhogen, subsidies te verlagen of te schrappen, eigendom, beheer en onderhoud van accommodaties te privatiseren, contracten eenzijdig aan te passen of op te zeggen kunnen verhuizingen worden afgedwongen en fusies worden gestimuleerd.
Hoe minder verenigingen er zijn, hoe efficiënter het voor gemeenten is. Het betekent namelijk minder onderhoud aan velden en zalen, minder administratie, minder contacten en doelmatiger besteding van middelen. Tegen die achtergrond kan het voor gemeenten ook aantrekkelijk zijn om hun beleidsinstrumenten te gebruiken om verenigingen te verleiden om te verhuizen of te fuseren. Door renovatie of uitbreiding van bestaande voorzieningen of nieuwe accommodaties in het vooruitzicht te stellen, kunnen zij verenigingen een positieve stimulans geven om een fusieproces te starten. Zowel van het één als het ander zijn talrijke voorbeelden te geven. Vaak is ook sprake van een combinatie van dwang en verleiding.
Verenigingen die willen fuseren kunnen kiezen uit verschillende (juridische en pragmatische fusievarianten:
Er kunnen verschillende redenen zijn om voor de een of andere variant te kiezen. Dat kunnen juridische, financiële, bestuurlijke, emotionele en/of praktische redenen zijn. Het is hoe dan ook de uitkomst van overleg en onderhandeling door de betrokken verenigingen. Op de voor- en nadelen van de varianten kan binnen het bestek van dit artikel niet worden ingegaan. Daarvoor verwijs ik naar het handboek.
Een club in de problemen beschouwt een fusie met een andere vereniging vaak als een ultimum remedium, een laatste redmiddel. Liefst zou men op eigen kracht verder gaan. Soms is er een alternatief dat minder bedreigend is voor de autonomie en de eigen identiteit. Dat kan bijvoorbeeld door op meer of minder structurele wijze te gaan samenwerken met één of meer andere clubs. Daarbij kan worden gedacht aan het samenvoegen van teams of afdelingen, het delen van accommodaties en voorzieningen, het gezamenlijk organiseren van trainingen, evenementen financiële acties en dergelijke, de gezamenlijke inkoop van materialen en energie, of bijvoorbeeld het gedeeld werkgeverschap van trainers.
Een bijzondere vorm van structurele samenwerking is omnisering. Bij een omnivereniging kunnen verschillende takken van sport redelijk zelfstandig naast elkaar functioneren. Algemene functies en organisatorische taken kunnen worden gecombineerd, waardoor het makkelijker is om een gezamenlijke accommodatie of kantine te exploiteren en faciliteiten te delen of bijvoorbeeld een gezamenlijke verenigingsmanager aan te stellen.
Hoeveel efficiencywinst daarbij behaald wordt, hangt onder andere af van de mate waarin functies en taken (kunnen) worden gecombineerd en zeggenschap wordt geconcentreerd bij het overkoepelend bestuur.
Jan Janssens is zelfstandig onderzoeker, adviseur, procesbegeleider, spreker en auteur. Hij houdt zich al vele jaren bezig met maatschappelijke en organisatorische aspecten van sport. Dat deed hij eerder onder andere als directeur van het Mulier Instituut en als lector Sportmanagement & Ondernemen aan de Hogeschool van Amsterdam. Naast zijn professionele werkzaamheden op dit vlak heeft hij ook als vrijwilliger en bestuurder in sport en welzijn zijn sporen ruim verdiend. Contact : j.w.janssens@chionis.nl
Deel dit bericht:
Door: Jan Janssens
0 reacties
Nog geen reacties. Wees de eerste!
Voeg je reactie toe
Wij sturen jou één keer per week een e-mail met de belangrijkste opinies en artikelen van Sport Knowhow XL.
