Tips bij de vorming van een adviesraad

Ongeveer negen maanden nadat er een advertentie gepubliceerd is waarin kandidaten opgeroepen werden te solliciteren naar de functie van voorzitter van de Nederlandse Sportraad zal - zo wordt hier en daar (overigens al enkele maanden) verzekerd - de nieuwe voorzitter binnenkort eindelijk bekend worden gemaakt. Vooralsnog weten we alleen dat er velen in aanmerking wilden komen, velen van hen verschillende gesprekken hebben gevoerd met stevig samengestelde commissies, maar de uiteindelijke benoeming uiteraard slechts voor een kandidaat is weggelegd. Hoe bijzonder is dat, zo'n lange procedure met zoveel kandidaten? Eigenlijk weten we daar niet zo veel over. Emeritus hoogleraar prof. dr Arno Korsten deelt op Sport Knowhow XL als voormalig lid van de Raad voor het Openbaar Bestuur zijn ervaringen met het aantrekken van een nieuwe voorzitter van een adviesraad. Hij beschrijft verder onder meer aan welke eisen een voorzitter in zijn ogen zou moeten voldoen. Daarnaast geeft hij meer in het algemeen 12 tips voor de samenstelling en het functioneren van zo'n raad.

door: prof. dr Arno Korsten

Ik ben zelf acht à negen jaar lid geweest van de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB, adviescollege voor regering en parlement). Ik ken een adviescollege dus van binnen, weet hoe het ongeveer is gegaan met het aantrekken van een voorzitter of andere leden.

Jos van Kemenade was voorzitter. Hij is op eenzelfde moment aangesteld als ik. We hebben de gehele periode met elkaar te maken gehad. De adviesraad bestond destijds uit een persoon of negen. Het aantrekken van een voorzitter was rond 2002 geen zaak van een sollicitatieprocedure waarbij iedereen die het wilde een brief kon schrijven. Prof. dr van Kemenade is naar voren gekomen als een van de pakweg drie tot - volgens mijn eigen schatting - vijf kandidaten die logischerwijs aangesteld konden worden.
 
Van Kemenade was onbetwist van grote statuur. Hij was directeur van een onderzoeksinstelling geweest, had veel veldkennis, was minister geweest, lid van de Tweede Kamer, burgemeester van Eindhoven, commissaris van Noord-Holland, kandidaat voor de opvolging van Joop den Uyl, hoogleraar en gepromoveerd, voorzitter geweest van het IPO en minister van Staat. Beter krijg je ze niet. Hij kon goed voorzitten en gaf meestal niet als eerste zijn mening.

Van Kemenade wist hoe het diplomatiek verkeer gaat, kende het parlement van binnenuit vanuit de ministerraad en als bewindspersoon, was gerespecteerd. Jezelf in diskrediet brengen met Twitteren, nevenfuncties en zo was niet aan de orde.
 
Een advies dat onder zijn voorzitterschap tot stand kwam, zou altijd bekeken worden, dat wisten we. Hij was bovendien een goede voorzitter en wist enorm veel van het openbaar bestuur uit boeken etc. Hij had speeches gehouden, artikelen geschreven.
 
Als het gemoeten had, had hij over elk onderwerp ook zelf wel een advies kunnen uitbrengen. Dat hij lid was van de PvdA was volkomen irrelevant. Heeft nooit gespeeld. En het binnenlands bestuur was ook geen zwaar item binnen deze politieke partij.
 
Een raad moet altijd argumenteren. De kwaliteit van de adviezen zit niet alleen in de voorstellen maar ook in de degelijkheid van het advies, de argumentatie en consequentieanalyse. Als we dit willen en het wordt praktijk, willen we dat dan ook echt?
 
Van Kemenade kon aftasten bij BZK hoe een raadsagenda met onderwerpen voor advies (onze suggesties) zou vallen. Als het moest kon hij de minister bellen of een staatssecretaris. Het discrete ping-pong-spel van uitwisseling beheerste hij (ook als minister van Staat) en wij als leden wisten dat. Als het moest kwam hij overal binnen.
 
Geen handjeklap
Wat bij de keuze voor Van Kemenade de doorslag gaf? Ik weet vrijwel zeker dat zijn voorganger en de toenmalige secretaris een profielschetsje hebben gemaakt en met de meest betrokken topambtenaren even hebben overlegd of men zo’n figuur ongeveer voor ogen had. Dat is geen handjeklap maar een uitwisseling in wederzijds vertrouwen. Dat overleg is nodig want een adviesorgaan heeft beperkte capaciteit, kan maar een overzienbaar geheel aan adviezen per jaar uitbrengen, en dan wil je dat doen over wat speelt aan onderwerpen voor de nabije toekomst dat relevant is.
 
De raad had vrijheidsgraden en kon ook ongevraagd advies uitbrengen. En de club wordt ook nog om de zoveel tijd aan evaluatie onderworpen. Dus je moet wel nadenken over wat je aan het doen bent en aan het laten.
 
Het ministerie vroeg steeds een advies over bepaalde onderwerpen. Gekozen burgemeester bij voorbeeld. Dus het is reëel dat de top van een ministerie ook wat vindt van zo’n raad. Dat alleen al door de keuze van een voorzitter iemand gekozen wordt en een advies voorgekookt wordt, geloof ik niet. Daar zijn de adviesonderwerpen te lastig voor en onafhankelijke leden/hoogleraren heb je ook niet aan een touwtje, ook niet als voorzitter.

Het is ook zo dat de voorzitter met de leden overleg heeft over een gemeenschappelijke koers aan advisering en hoe er kleine teams worden gevormd die een advies in het bijzonder voorbereiden met een staflid en eventueel een interactie met het veld of een andere raad (if necessary).
 
'Open vacature? Geen sprake van'
Van Kemenade is later opgevolgd door Jacques Wallage. Hij wilde dat doen en had tijd. Hij wilde meer actuele onderwerpen en soms kortere adviezen. Wie zijn aanstelling geregeld heeft? Daar heeft Van Kemenade met de toenmalige secretaris van de ROB wel over meegepraat. Open vacature? Geen sprake van. Weet: de ministerraad benoemt. Je kunt niet voorkomen dat een topambtenaar zich hiermee inlaat. Idealiter komt er een voorzitter die van grote statuur is in een aantal opzichten, onomstreden is, benul heeft van advisering en van beleid maken en uitvoeren, het veld kent, zelf diplomatiek is, een advies bij wijze van spreken ook zelf kan formuleren, kan schrijven. Zonder affiniteit met taal kom je in Den Haag nergens. Een talig iemand dus, geen dyslectisch type. Wie geen benul heeft van recht en bestuurskunde komt er ook niet. Dat is dus nogal wat.
 
Terug naar de ROB en de keuze voor Wallage. Als leden werden we hiermee geconfronteerd. We mochten wel namen verstrekken hoewel de termijn voor veel leden met vertrek van Van Kemenade ook afliep.
 
De leden, hoe worden die gekozen? De raad moet zo'n beetje het gehele veld afdekken. Dus zaten in de raad waarin ik zat ettelijke hoogleraren. Ik was zelf hoogleraar bestuurskunde maar er waren in de raad ook opgenomen een hoogleraar bestuursrecht, iemand met expertise op het vlak van crises, een kenner van staatsrecht en wetgeving, iemand uit de gemeentelijke praktijk (een burgemeester waarvan bekend werd dat zij naderhand in Den Haag wellicht nog wat zou willen en kunnen). Ga zo maar door.
 
Er is door de secretaris en voorzitter ook gekeken naar zaken zoals regionale spreiding van leden, m/v verhouding, expertisegebieden, reputatie, vermogen tot onafhankelijke advisering, vermogen tot constructieve samenwerking (geen querulanten).

Er is misschien wel info opgehaald bij leden: we konden suggesties doen, stafleden konden suggesties doen, en ook politieke fractiesecretarissen (denk ik). En daar gingen Van Kemenade en de secretaris mee aan de slag. Waarom en wanneer? Als er eens een vacature was. De raad kreeg geen schets van een, twee of drie namen. De selectie werd gedelegeerd aan voorzitter en secretaris. Je wilt niemand beschadigen. Het is geen miss-verkiezing of zoiets. Daar werd dan even met departementale top discreet over overlegd (geheim) en dan werd een naam door de voorzitter gesuggereerd altijd overgenomen richting benoeming door ministerraad. Van Kemenade voerde altijd dat overleg zelf. De raad respecteerde dat volkomen. Zonder vertrouwen kom je nergens.
 
Wie zaten zoal korter of langer in de raad gedurende mijn tijd: de hoogleraren Korsten (OU/UM), Michels (UU), Zijlstra (VU), Muller (Leiden), Van de Donk (Tilburg) alsmede leden als Ter Horst (burgemeester van Nijmegen), Versteden (oud-gemeentesecretaris en oud-griffier/algemeen directeur van de provincie Noord-Holland), oud-Kamerleden X en Y, ex-staatssecretaris enz.

Er was een zekere spreiding naar affiniteit tot politieke partijen maar we wisten niet van elkaar wie waarvan lid was (over het algemeen, hoewel er wel een vermoeden was) en we hebben het er nooit onderling over gehad. Taboe. Reden: zelden was een politieke kleur van grote invloed op een advies. De adviesonderwerpen waren veel te complex om ver te komen met een visie van een partij. De meeste politieke partijen hadden ook niks te vertellen cq. te melden over een adviesonderwerp. Waarom? Omdat het onderwerp complex was, veel invalshoeken een rol speelden en wij voorbij politiek gekrakeel gingen.

Lessen bij de samenstelling van een adviesraad

1. Zorg voor suggesties in de vorm van afdekking van de velden van advies met namen van mensen die géén rol hebben in een bond of actueel gebied. Een adviesraad is geen lobbyclub. Expertisegebieden afdekken.
 
2. De leden moeten expertise en statuur hebben die blijkt uit o.a. promotie en hoogleraarschap alsmede praktijkkennis. Neem geen mensen op die goed waren in handbal of volleybal. Dat is geen criterium. Er moeten immers goede verhalen verschijnen met relevante conclusies en aanbevelingen. Wetsteksten suggereren hoef niet.
 
3. De kennis over sportissues, sportbonden en praktijkmensen moet je afzonderlijk ophalen via interviews, hoorzitting, ad hoc inhuren van een specialist, etc.

4. Elke raad moet kennis hebben van de grote issues op het gebied van de structuur van een veld, de cultuur, de samenwerking, de ethiek, het recht, etc. (binnenlands bestuur, of sport of ...). Neem op wat prospectief gezien van belang is.
 
5. Een raad moet expertise hebben die vooruit gericht is, prospectief dus. 'Behoud het goede' is een nuttige regel maar meestal doet een raad er goed aan een thematiek inhoudelijk verder te brengen. Dat betekent dat leden de pen moeten kunnen voeren, constructief moeten zijn, samenwerkingsgezind, het vermogen hebben om in te schikken (om tot een gezamenlijk advies te komen) en verbeeldingskrachtig (constructieve fantasie bezitten, heet dat). Leden moeten kunnen optreden op een persbijeenkomst. Leden moeten benul hebben van framing. Elk onderwerp valt verschillend te framen, aan te vliegen.
 
Heel veel kandidaat-leden zijn dan niet geschikt. Je kunt kandidaten makkelijk scoren op dit soort criteria.

 
6. Als je een raad hebt in een Nederlandse context is het mooi meegenomen als er ook expertise is over best practices in het buitenland.
 
7. Leden moeten onafhankelijk zijn, van onbesproken gedrag en expertise bezitten. Ze zitten niet in een raad om hobby's te beoefenen. En inschikken is nodig. Immers, wat schaars is zijn de staf, het geld, tijd. Een zeker vermogen tot ondergeschiktheid is niet erg. Er moet geen advies komen met een minderheidsstandpunten want dat is zwak in Den Haag.
 
8. Een voorzitter moet goed kunnen voorzitten, veldkennis hebben, benul hebben van adviezen opstellen, naar een gemeenschappelijk standpunt kunnen koersen, een advies kunnen uitventen, bij voorkeur al eens iets geschreven hebben en uitgezocht en een goede reputatie in het maatschappelijk veld hebben.
 
Het gaat dus niet om snelle consultants of zo maar iemand die lid was van de Tweede Kamer of ooit een goede zwemster of zwemmer was. Wie goed was als IOC-lid of als chef de mission is nog niet zonder meer geschikt als voorzitter van een adviesraad. Er zijn meer criteria aan de orde.
 
Affiniteit tot het veld en geaccepteerd worden in het veld zijn natuurlijk relevant. Kortom nog niet zo makkelijk.

9. Wie adviezen kunnen geven over de aanstelling van een nieuwe voorzitter? Mensen uit de wereld van hoogleraren op het gebied van aspecten van sport en recreatie, leden van andere raden, mensen uit de sportwereld of advieswereld, mensen uit departementen, enz.

Ik teken niet sterk verzet aan tegen betrokkenheid van een topambtenaar bij de selectieprocedure. Laat de man of vrouw gerust een profielschets maken voor een voorzitterschap en de criteria.
 
10. Wat een raad niet over moet doen, is wat al bekend is. Een raad moet verschil maken, wil die ertoe doen. Een raad is ook maar een raad. De discussie buiten een adviesraad om gaat altijd door. Een adviesraad kan jaarlijks maar een advies of vijf uitbrengen.
 
11. Een adviesraad is geen lobbyclub die geld moet eisen bij een kabinet. Dat is wel het laatste. Dat getrek en geduw kan overgelaten worden aan andere clubs. Wel kunnen scenario's gemaakt worden en consequentieanalyses. Allemaal moeilijk genoeg.
Wat tien jaar terug een mooi advies zou zijn geweest? Hoe is het met de integriteit van de sportcoaching op alle gebieden. Niet gemakkelijk. Of een staf in staat zou zijn geweest dat op te pakken? Mogelijk niet.
 
12. Adviesraden moeten tegenwoordig samenwerken.
 
Emeritus-hoogleraar prof. dr. Arno F.A Korsten is voormalig honorair hoogleraar Grondslagen en Methoden van het Recht, voormalig bijzonder hoogleraar Bestuurskunde van de lagere overheden aan de Universiteit Maastricht en voormalig hoogleraar Bedrijfs- en bestuurswetenschappen aan de Open Universiteit. Bovendien is hij lid van Verdienste van de Vereniging voor Bestuurskunde. Zie voor meer informatie www.arnokorsten.nl.