7 april 2015
Opinie
door: Hans Koeleman
Er is een oud en gemeen trucje dat aan twee mensen vraagt een boodschap - meestal een korte en bizarre zin die geschreven is op een papiertje - zo snel mogelijk over te brengen naar een grote groep die voor hen zit. De twee mogen niet met de groep praten, niet via telefoon of iPad communiceren, mogen het papiertje niet omhoog houden en laten zien, mogen niet van hun plaats komen en de groep voor hen moet ook blijven zitten. De twee hebben vijf seconden om hun strategie met elkaar door te nemen. Met de boodschap dat twee anderen er vorige week 35 seconden over hebben gedaan, gaat de tijd in.
Wat gebeurt er? In 99% van de gevallen gaan de twee ‘Hints’ spelen: de ene houdt vijf vingers omhoog, de ander doet een giraf na, vervolgens wordt er op een stoel geklommen om er, met iets dat ‘rond’ is onder de arm, als een kangoeroe weer vanaf te springen. Na dertig seconden wordt er pijnlijk naar de opdrachtgever gekeken: 'Dit gaat niet lukken'.
Ik wil de snelste methode (het record is 3,5 seconden) om dit wel te doen lukken hier geheim houden. Feit is dat bijna iedereen deze bijzondere en nooit eerder onder ogen geziene opdracht wil uitvoeren met oude en vertrouwde middelen. Het landschap voor je is nieuw en vraagt om een moment van reflectie en wellicht andere hulpmiddelen alvorens verder te gaan, maar we lopen stug door, hopend dat alles wel mee zal vallen.
Op het slagveld is deze gedachtegang tragisch. Historisch zijn de woorden van de officieren van het Britser 4e leger aan de vooravond van 1 juli 1916, kijkend door verrekijkers naar de Duitse stellingen aan de overkant, niet ver van de rivier de Somme:
'We see nothing unusual and will proceed as planned'
De volgende ochtend waren de eerste stofwolken nog niet opgetrokken of er lagen 60.000 Britten dood of te creperen in het boerenland. Historisch ook de woorden van de baas van Kodak toen de eerste signalen binnenkwamen dat Instagram toch iets meer was dan een speeltje voor jongeren:
'We will never go down'
Kodak ging failliet binnen een paar dagen nadat Facebook Instagram had gekocht voor $1 miljard. En om nog een leuke te noemen, het feit is later schoorvoetend verteld door destijds aanwezige executives: op het moment dat Nike in 1979 aankondigde een hardloopschoen op de markt te brengen met een luchtkussen in de hiel en het feit middels een grote campagne wereldkundig zou gaan maken, steeg vanuit het adidas-hoofdkantoor in Herzogenaurach luid hoongelach op. Zoiets kon nooit werken. Dat gaat niet lukken. Hoe anders ging het.
We zullen het wellicht nooit onder de knie krijgen, anticiperen op dat wat onmogelijk lijkt, geloven dat morgen toch daadwerkelijk anders zou kunnen zijn dan vandaag. En zo komen we ook vandaag weer met ‘Hints’ in onze achterzak aan op kruispunten waar we plots innovatieve krachten zien die ook de weg over willen steken. En we lopen gewoon door. Dit gaat inderdaad niet lukken. Hoe gaat we dit patroon doorbreken?
Lancering Spoetnik
Op 5 oktober 1957 kopten de kranten in de wereld over de lancering de dag ervoor van Spoetnik, de eerste kunstmatige satelliet, een Sovjet-uitvinding, een kleine metalen bal die recalcitrant zijn baantjes om de aarde draaide en steeds 'bliepbliep' zei. Paniek in de westerse wereld. Want wat als er straks een nog grotere bal de ruimte in wordt geschoten waarin atoombommen zitten? Wat dan? De Amerikanen doorzagen dat ze hadden liggen slapen en werden wakker en wel met een elan en furie die nog steeds niet is gaan liggen. De wereld zag er dus inderdaad anders uit dan ze verwachten. Die domme Russen, waarvan de Amerikanen niet eens geloofden dat ze een koelkast kon bouwen, hadden ineens raketten die de ruimte in konden.
Tijd om anders te gaan denken.
Amerikanen, Obama nog niet zo lang geleden, spreken sindsdien over het Spoetnik-moment, het ogenblik dat men doorheeft dat men onverwacht en hulpeloos achter ligt, maar meteen besluit er alles aan te doen om dit nooit meer te laten gebeuren.
Urgentie werd ingebracht, vaardigheden en kennis (vooral de bètawetenschappen) werden aangepast aan de nieuwe situatie, nieuwe leiderschapsprofielen opgesteld, schier onmogelijke doelen werden gesteld, allen met als doel het land en de mensen uit hun rêverie te trekken, om alles en iedereen duidelijk te maken dat morgen nooit hetzelfde zal zijn als vandaag.
Welkom dan in onze tijd, de fantastische tijd waarin we wéten dat morgen anders is.
Instagram heeft ons al een tijdje geleden geleerd dat traditionele krachtenvelden en concurrentieanalyses soms overboord gegooid kunnen worden. We weten dat kwajongens met een tekort aan geld en overdaad aan creatieve ideeën vanuit het gedachtegoed van de klant banken en telecombedrijven beginnen. Het is de tijd waarin het niet zozeer belangrijk is ‘wat’ we doen en ‘hoe’ we dit doen, maar ‘waarom’ we doen wat we doen. Het antwoord op dat laatste vergt emotie en empathie, moeilijk als je een bankier of een ander rendement-gedreven beest bent, maar toevallig wel onderdelen van de taal van vandaag.
Geen 60.000 doden maar 1.231 mensen op straat
We weten dit, of moeten het weten, maar velen slapen of sliepen door. Philip Morris is wel het meest trieste en tegelijkertijd mooiste voorbeeld. Hoe dat bedrijf er schijnbaar nooit over na heeft gedacht om zich opnieuw uit te vinden is een raadsel. Dit keer vielen er zoals bij de Slag om de Somme geen 60.000 doden maar waren er wel 1.231 mensen die op straat stonden. V&D is ook interessant en wie zegt dat hogescholen het patent hebben op voortgezet onderwijs, nu online courses, workshops en meer jongeren de kennis en vaardigheden kunnen geven waar moderne bedrijven om vragen.
Zo kunnen we nog wel een paar bedrijven of organisaties noemen die morgen misschien paniekvoetbal gaan spelen. Wat te denken van sportbonden en betaald voetbalorganisaties? Misschien blijven de tribunes morgen wel leeg. 'Sorry, iets beters te doen vandaag.'
Zijn zij wakker? Weten zij dat de wereld, en de mensen erin, andere proposities verwachten dan nog niet zo lang geleden, dat de kunst van het aandacht trekken, inspireren en mensen keer op keer terug laten komen voor meer, andere middelen vergt dan nog niet zo heel lang geleden?
Houden zij krampachtig ‘Hints’ in de armen vast of beleven wij vandaag het Spoetnik-moment van de Nederlandse georganiseerde sport?
Het zou kunnen dat de meeste van bovenstaande organisaties bemand zijn met zeer capabele mensen die helaas niet bij machte zijn de krachten van deze tijd het hoofd te bieden, mensen die denken dat we met de middelen van gisteren de wereld van morgen aankunnen. De Volkskrant plaatste de afgelopen weken twee artikelen met de veelzeggende titels 'Bijna eenderde van de sportbonden lijdt verlies' en 'Aantal voetbalclubs met financiële problemen meer dan verdubbeld'. Dit klinkt niet goed.
Als wij vandaag een sportief Nederlands Spoetnik-moment zien, wat zouden dan de volgende en zeer snel te nemen stappen moeten zijn om te zorgen dat we niet verder wegzakken en bonden en voetbalclubs wegkwijnen of ophouden te bestaan? Hoe kunnen we uit onze welvarende slaap van status quo-denken wakker worden? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we wakker blijven? Wat kunnen wij leren van organisaties die vandaag de dag juist floreren, mensen en bedrijven die de turbulente tijd van exponentiele verandering juist aangrijpen om grote stappen voorwaarts te nemen, omdat zij altijd al voorbereid zijn op dit soort momenten?
Voortbordurend op het sterke artikel van Marloes Nijholt in dit medium over 'De sportvereniging als kleine ondernemer' vraag ik sportorganisaties eens te kijken naar de volgende elementen (allen overigens kernwaarden van elke redelijk succesvolle app-bouwende jongeren start-up, en ook veelvuldig te bestuderen in moderne business innovatie platforms als Fast Company).
1. Hoe ben je anders dan alle anderen om je heen? Elk van de volgende items moet fundamenteel anders zijn dan dat van organisaties in je omgeving:
En onderscheidend vermogen is essentieel voor het kunnen trekken van aandacht, wat weer het voorportaal is voor het vertellen van verhalen, dat weer nodig is om fans en klanten te binden.
2. Is het bovenstaande vervolgens vertaald naar een company culture die in alles - van rituelen tot architectuur - tot leven komt? Een organische groei van nieuwe ideeën en aanpassing aan een andere snelheid van werken en denken werkt simpelweg beter als er een grote loyaliteit en trots is naar de organisatie. Als Ajax voor ‘innovatie en lef’ zou staan (wat gezien de geschiedenis en vroegere uitstraling logisch zou lijken), zou dat in alle geledingen, van de koffiemachine in de kantine van de Toekomst tot de manier hoe de webshop opereert, tot de lay-out van de kleedkamer tot uiting moeten komen.
3. De visie voor de toekomst zal elementen moeten bevatten die het team bewust ver voorbij de comfort zone trekken. Een marginale verandering in strategie en planning betekent in de praktijk meestal eenzelfde menselijk gedrag; ‘Hints’, vaak het gedrag dat in de eerste plaats de oorzaak is van de huidige situatie. We moeten geen 5% groei in seizoenkaarten realiseren, maar 50%. Of waarom geen verdubbeling? We willen niet groeien van 95.000 naar 100.000 leden, maar naar 150.000. Dit dwingt het team in alle kieren en gaten te gaan kijken en alle registers in al hun grootsheid open te trekken.
Maar voelt het leiderschap intuïtief aan dat snelheid en anders denken noodzaak zijn en bij deze tijd horen? Kunnen mensen gedijen in een situatie van zelf-gecreëerde onzekerheid? Dit is niet voor iedereen weggelegd. Zijn mensen met een Angelsaksische kijk op zaken nodig? Misschien.
4. Heerst er een cultuur waarin creatief, lateraal en disruptief denken (vaak zeggen 'Stel dat…', gevolgd door iets dat de wenkbrauwen doet fronsen) gemeengoed is, als middel om constant alert en voorbereid te zijn op wat zou kunnen komen. Innovatie en creativiteit is een houding, een attitude, niet een uurtje losjes brainstormen op een toevallig vrije vrijdagmiddag. Het is ook niet een creatief bureau dat binnengehaald wordt wanneer de nood hoog is. Creativiteit en anders-denken moeten organisch groeien vanuit de organisatie. Heeft ooit iemand bij Ajax voorgesteld om Jasper Cillissen meteen bij de allereerste hoekschop mee naar voren te sturen? Niemand van de andere partij houdt er rekening mee.
Dit gaat binnenkort gebeuren, ergens op de velden, dus waarom niet in Amsterdam? Innovatie betekent lef en durf en vooral het vermogen om te kunnen en mogen falen. Een dergelijke gedachtegang om de keeper mee naar voren te sturen in de eerste minuut, kan wellicht nutteloos zijn, maar het kunnen voorstellen van het idee houdt in dat andere ideeën ook naar boven gaan borrelen.
'Stel dat we een stadion moeten vullen met 30.000 mensen in plaats van de gebruikelijke 2.000, hoe gaan we dat doen…' En: 'Hoe zou Steven Spielberg Excelsior tot bloei laten komen?' 'Hoe kan de ervaring van een lagere school juf helpen bij het creëren van een community?' En waarom raadpleegde Nike ook alweer Jehova’s Getuigen toen het vadsige Londenaren uit de luie stoel wilde trekken? Wat kan het KNKV van *Bliep leren dat KPN in al zijn arrogantie niet wilde leren?
5. Lopen er in de organisatie mensen rond die het een spel vinden om constant te filosoferen en te anticiperen op wat kunnen gaan gebeuren? Anticiperen en vervolgens creëren kan betekenen dat je iedereen meteen een stap voor bent. De rest loopt er als copycats achteraan. Nooit leuk voor iemand die zichzelf toch serieus neemt. Stel dat elk hardloopevenement binnenkort een totale CO2-uitstoot van 0% moet hebben? Geen vervuiling. Wat dan? Challenge-based innovation. Voor je het weet is het namelijk zover. In Zweden hebben ze op deze manier de lat hoog gelegd voor alles wat met wegen, infrastructuur en auto’s te maken heeft: '0 doden in het verkeer, zoek maar uit hoe we dit kunnen realiseren'.
6. Is er een constante stroom verhalen die emoties loswrikken bij mensen, intern en extern? Niet bij iedere mens buiten de poort, maar een geselecteerde doelgroep die past bij de identiteit van de organisatie. Is ‘communicatie’ het simpelweg versturen van nieuwsbrieven met informatie of het posten van een degelijk bericht op social media? Of heeft het ook tot doel mensen te raken en te inspireren? Het is degene die beiden kan doen, die spreekt tot linker- en rechterhersenhelft, die vandaag uiteindelijk de meeste goodwill krijgt. Het Handbal Verbond heeft al het materiaal voor een geweldig verhaal in handen (eentje waar een Amerikaanse NBA-commentator zijn vingers bij zou aflikken), maar doen zij het ook, en ook nog effectief en het hele jaar door?
Bijna een derde deel van de sportbonden lijdt verlies en het aantal voetbalclubs met financiële problemen is meer dan verdubbeld. Is het tijd voor een Spoetnik-moment?
Hans Koeleman is voormalig Nederlandse langeafstandsloper, gespecialiseerd in de 3000 m steeplechase. Op deze discipline werd hij tienvoudig Nederlands kampioen en verbeterde hij zesmaal het Nederlands record. Hij nam tweemaal deel aan de Olympische Spelen, zowel in 1984 (Los Angeles) als in 1988 (Seoel) bereikte hij de halve finale. In 1981 werd Koeleman door de KNAU uitgeroepen tot 'atleet van het jaar'. Na zijn sportieve carrière werkte Koeleman onder meer als marketeer bij Nike. Momenteel is hij werkzaam bij 'Binding - people, brands, creativity'. Koeleman is in de Verenigde Staten geschoold als historicus, hij studeerde aan de Clemson University en de University of Southern California.
Deel dit bericht:
0 reacties
Nog geen reacties. Wees de eerste!
Voeg je reactie toe
Wij sturen jou één keer per week een e-mail met de belangrijkste opinies en artikelen van Sport Knowhow XL.
