Lessons learnt? Het bestuurlijk veranderingsproces van de KNVB

door: Paul Verweel

In een interview vorige week op Sport Knowhow XL reflecteert Bernard Fransen op het proces van bestuurlijke vernieuwing bij de amateursectie van de KNVB. Volgens Bernard was zijn aftreden en later zijn 'gelijk krijgen' vooral een kwestie van bestuurders die op het pluche wilden blijven zitten ofwel hun zetels niet ter beschikking wilden stellen en is de omslag van een vrijwilligersbestuur naar een directeur-/bestuurdersmodel met professionals uiteindelijk zonder onvertogen woord voltooid. En wellicht ook inspiratie voor andere bonden. Dat waren de 'lessons learnt'.

Ik wil de visie van Bernard niet bestempelen als 'onjuist'. Ook wetenschappelijk weten we dat waarheidsvinding door objectiviteit moeilijk is en dat het vooral gaat om interpretaties en afstemmen van die verschillende interpretaties van betrokkenen met intersubjectiviteit als beste uitkomst hooguit. Bernard gaf zijn beeld, maar ik denk dat het goed is daar wat andere beelden naast te zetten voor een breder begrip van de transitie van de KNVB.

Volgens Bernard gaat het om het ter beschikking willen stellen van je positie en dealen met je ego. Maar op het moment dat het amateurbestuur Bernards solistisch opgestelde voorstel voor een andere bestuursstructuur die dag op de hei niet wilde accepteren was er eerder sprake van een vertrouwenskwestie in het bestuur dan van plakkend pluche. Het waren namelijk juist de vóórstanders van het voorgestelde model die Bernard de regie ontnamen, waarop hij terecht concludeerde dat er geen vertrouwen in hem was en opstapte. Dat vereist wel moed en die toonde hij. Dat bestuursleden wel of niet terug zouden komen na de mogelijke invoering van het nieuwe model was toen niet aan de orde. Het was later de verenigingsraad die het onvermogen van het bestuur - inclusief de voorzitter - om met een gedragen voorstel te komen uiteindelijk moe was en besloot dat niemand - in welke constructie dan ook - terug zou komen.

Inzet van het vraagstuk
Maar het ging op die middag en gedurende het gehele proces om een veel fundamentelere vraag voor voor- en tegenstanders. En daarover was geen gemakkelijk compromis te vinden. Een deel van de bestuurders opteerde voor het toen net afgesloten en dus nog nauwelijks ingevoerde gerevitaliseerde oude bestuurlijk model en hielden vast aan het verenigingsprincipe waarbij een bestuur namens de leden verantwoordelijk is. Dat gaat uit van het principe dat de burgers in vrijwillige organisaties zichzelf besturen. Theoretisch gezegd dat de civil society (burgers) de verantwoordelijkheid neemt, in dit geval voor de wijze waarop we maatschappelijk met elkaar voetballen. Volgens wereldberoemde theoretici als Putnam is dat juist een meetpunt voor democratie en blinkt een land als Nederland met zijn maatschappelijk middenveld van vrijwillige organisaties daarin uit. Betrokkenheid tonen en verantwoordelijkheid nemen als burger.

Voorstanders van de nieuwe structuur vonden dat het oude model in woorden van de uit het bestuur doorgeschoven interim-directeur Hans Spierings 'niet modern' was. 'Modern' betekent in deze opvatting: niet meer van deze tijd, niet rationeel genoeg, niet efficiënt. Het gevolg is dat zij voorstander waren van een ander, bedrijfsmatig model, waarin niet een bureau van professionals een bestuur van vrijwilligers bijstaat maar dat bestuur overnemen en hooguit door aangetrokken toezichthouders (vaak tegen betaling) wordt gecontroleerd. Dat was die fundamentele tegenstelling waar het bestuur destijds niet uitkwam omdat de verdedigers van het verenigingsmodel - zoals ik - hechten aan de democratische principes van zelfbestuur, en de voorstanders van het 'bedrijfsmatig denken' hechten aan de principes van een bedrijfsmatig model. Democratische controle is in de ogen van de laatste groep een kostenpost en bedrijfsmatig werken leidt volgens de eerste groep tot verkeerde rationalisering van het voetbal.

Ik hoop dat de toekomst mag bewijzen dat bij de nu gekozen aanpak de betrokkenheid van leden overeind blijft en dat er niet dezelfde kloof gaat optreden als tussen burger en overheid omdat burgers (hier voetballers) zich onvoldoende gekend en meegenomen voelen in besluitvormingsprocessen. De digitale mogelijkheden voor directe raadpleging om dat gevaar te keren waren ook al in het oude systeem mogelijk. Zelfs over de nieuwe structuur is (in vakantietijd!) een raadpleging geweest. En hoewel zich daar geen meerderheid aftekende voor de nieuwe structuur, werd dat pad toch bewandeld. Wat aangeeft dat de kwaliteit en integriteit van besluitvorming een kwestie blijft van noodzakelijke bestuurlijke macht en tegenmacht in plaats van vrijblijvende raadpleging.

Proces
Wellicht geven de ‘lessons leart’ ook inzicht in het proces. Na de aanstelling van Michael van Praag als bondsvoorzitter was hij zeer te spreken over de wijze waarop de amateurs hun bestuurlijke zaken geregeld hadden. Veel beter dan de betaald voetbalsector, vond hij toen. Maar nadat een voortdurende machtsstrijd tussen Michael en zijn oude medebestuurders van Betaald Voetbal over zeggenschap en verantwoordelijkheden van de bondsvoorzitter was beslecht met het vertrek van de toenmalige bestuurders Korthals, Knopper en Vogelzang, richtte de aandacht van de bondsvoorzitter en het bestuur Betaald Voetbal zich ineens op de bestuurlijke inrichting bij de amateurs vanwege het verlangen te komen tot een ongedeelde KNVB (wat we natuurlijk juridisch en bestuurlijk allang waren). Die weg moest genomen worden via de overname door de amateursectie van de 'bewezen' structuur van Betaald Voetbal, namelijk een directeur/bestuurder en een Raad van Toezicht in plaats van een gemandateerde directeur en een bestuur.

Mij lijkt die structuur van Betaald Voetbal logisch met hun twee divisies en een zeer beperkt aantal clubs, maar vereisen 2.700 clubs en 1,2 miljoen leden wellicht een andere afweging. Maar prime mover in het proces bij de amateursectie bleek een ‘plotseling’ deficit van miljoenen euro's waardoor reorganisatie onvermijdelijk was. Dit tekort werd toegeschreven aan de bestuursvorm, omdat een bestuur in laatste instantie verantwoordelijk is. Maar je zou ook kunnen zeggen dat de verantwoordelijke bestuursleden (met name het Dagelijks Bestuur, met mijzelf, Fransen en Spierings) de eerder door toenmalig directeur Ruud Bruijnis afgegeven waarschuwing voor dat financiële tekort hebben veronachtzaamd. De toon veranderde van een debat over de wenselijkheid van eenzelfde structuur bij betaald- en amateurvoetbal naar steeds verder opgevoerde pressiemiddelen - die ik graag onbesproken laat - om de gewenste verandering door te drukken in het amateurbestuur en de verenigingsraad van de amateurs.

In tegenstelling tot Bernard zou ik niet zeggen dat er geen onvertogen woord is gevallen. Onderweg zijn er veel vergaderingen met districtsbesturen en de verenigingsraadscommissies geweest waarin mensen hun boosheid, ongenoegen en wantrouwen hebben geuit maar altijd in lijn met de oude bestuurlijke cultuur van amateurvoetbal om er samen uit te komen.

Dat uiteindelijk maar zeven mensen tegen hebben gestemd is geen teken van instemming maar aanvaarding van een gelopen race waarover veel onvrede bestaat. Mensen met een jarenlange staat van dienst en loyaliteit als professional in de organisatie, vrijwillige bestuurders met een lange staat van dienst, leden van de verenigingsraad met een lange staat van dienst, ze zijn het slachtoffer van bestuurlijk onvermogen waarvoor ook ik verantwoordelijk was.

Loyaliteit, bewezen kwaliteit en burgers die verantwoordelijkheid nemen horen blijkbaar niet bij de gerationaliseerde moderniteit. En om daar te komen is dit proces juist een voorbeeld van oude politiek waarin het algemeen belang (hier van het voetbal) niets anders is dan eigen belang. Althans zo zou je het ook kunnen zien.

Ik ben daar niet zuur over. De kranten staan vol van deze aanpak waar de moderne managementretoriek het tegendeel propagandeert. Het is aanvaarden van deze werkelijkheid en de vraag beantwoorden of je daar verantwoordelijkheid voor wilt dragen. Ik wilde dat na de verschillende interventies - variërend van paaien, dreigen met oneigenlijk gebruik van bevoegdheden van het bondsbestuur en beledigen - niet meer voor mijn verantwoordelijkheid nemen.

Na zes jaar prima collegiaal bestuur en geen overtogen woord over efficiëntie met een prima enthousiast proces van heroverweging van kerntaken en serviceverlening onder leiding van toenmalig directeur Anton Binnenmars en adviseur Berend Rubingh heeft er een bekende aanpak van koude sanering en centralisatie plaatsgevonden op basis van oude politiek. Ik ben een maand na Bernard opgestapt omdat de gang van zaken zowel procesmatig als inhoudelijk niet past bij mijn overtuigingen.

Of die gang van zaken slecht is, moet blijken. De voorstanders zullen zeggen dat de toekomst om offers vraagt. Bij de overheid, veel stichtingen en bedrijfsleven blijkt die aanpak vaak niet te werken en vaak wel. De factoren voor succes in de publieke sector zijn in een mooie studie van Hoedenbos vastgesteld en kunnen ter relativering dienen: namelijk 'toeval' en 'de goede mensen op de goede plek'. Een andere relativering is dat niemand bij mij op de club of bestuurders en leden van andere verenigingen die ik ontmoet, zich hiermee bezighouden. Het gaat om het organiseren van voetbal op het veld en daar hebben we de handen al aan vol.

En lessons learnt? In een prachtige historische studie laat Barbara Tuchmann zien dat we niets leren van de geschiedenis. En zo zullen we allemaal waarschijnlijk weer dezelfde fouten maken op basis van onze ego’s maar zeker ook op basis van onze overtuigingen, die sterker zijn dan de ervaren werkelijkheid omdat ze onze waarneming van die werkelijkheid sturen. En dat geldt zowel voor mij als de andere participanten in dit proces.

Prof. dr Paul Verweel is hoogleraar Bestuurs- & Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht en voorzitter van de Utrechtse voetbalclub VV Hoograven. Van 2008 tot 2014 was hij vicevoorzitter van het dagelijks bestuur amateurvoetbal van de KNVB. Paul Verweel promoveerde in 1987 op een proefschrift over de veranderingsprocessen in het wetenschappelijk onderwijs.