13 juni 2023
Opinie
door: Arthur Haasbroek
Als er een crisis is binnen een sportvereniging of -club is die daar meestal niet op voorbereid. Dit terwijl er in de laatste decennia steeds meer - vaak gerelateerd aan nieuwe wetgeving - is afgekomen op sportbestuurders. Gymsport Leiden maakte vorig jaar een heftige crisis mee. Het vormde de aanleiding voor een 'handreiking crisisplan’ waarmee naar wij hopen alle sportverenigingen in Nederland hun voordeel kunnen doen.
Door een misdrijf kwam een lid van Gymsport Leiden op 30 december 2021 op 14-jarige leeftijd om het leven. Een van de trainers van Gymsport Leiden werd in hechtenis genomen en is inmiddels door de rechtbank schuldig bevonden (12 jaar en TBS). Dat alles heeft veel commotie, verdriet en ongeloof opgeleverd in de samenleving (nationaal nieuws) en uiteraard binnen de club.
Gymsport Leiden werd overvallen door de situatie en het ontbrak feitelijk aan ‘een draaiboek’. We besloten tot de samenstelling van een kernteam om de vele zaken op te pakken. In feite was de hulpvraag zo specifiek dat niet alle benodigde expertise aanwezig was binnen de club. Ook de ‘span of control’ van sportbestuurders en vertrouwenscontactpersonen is beperkt waardoor overbelasting voor hen tijdens deze crisis een groot risico werd.
Om de leerervaringen te delen met andere sportbestuurders hebben we een ‘handreiking crisisplan’ opgesteld. Het suggereert niet compleet te zijn, het is bedoeld als belangrijke aanzet.
1. Principe van verantwoordelijkheid
Als bestuurder ben je verkozen om taakgericht je functie uit te voeren conform de statuten van de vereniging. Zowel in goede als in slechte tijden is sprake van bestuurlijke verantwoordelijkheid. Een goed functionerend bestuur geeft stabiliteit, vertrouwen en rust.
Toch kan het zo zijn dat je als bestuurder belast wordt met een crisissituatie. Met name dan dien je ook je verantwoordelijkheid te nemen en de crisis te managen. Praktisch gezegd: ‘Je bent ervan’.
2. Principe van een scenario
Een crisis kan zich voordoen in verschillende hoedanigheden. Om die reden is het raadzaam vooraf een thema bestuursvergadering te organiseren waarin verschillende scenario’s worden besproken. Wat zou er kunnen gebeuren, hoe erg is dat en hoe ga je de crisis aanpakken? De werkelijke impact van een crisis is altijd afhankelijk van de dan geldende omstandigheden. In de praktijk vraagt het flexibiliteit, veerkracht en alsnog improvisatie.
Beschrijf vooraf kaders en uitgangspunten zodat je die in de praktijk toepassen. Zo ben je altijd beter in staat om de crisis te bestrijden dan wanneer je het in de acute fase (de calamiteit) moet gaan bedenken. Je voorkomt toevallig presteren.
3. Principe van kennis
Om een crisis te kunnen bestrijden is veel kennis en kunde nodig. Ook specifieke competenties van een bestuurder zijn doorslaggevend in het bestrijden van een crisis. Geen enkele bestuurder bezit alle kennis en kunde, maar kan zich wel voorbereiden.
Inventariseer welke competenties het bestuur bezit en stel de vraag of dat eventueel voldoende is bij de genoemde scenario’s.
Het gaat niet alleen om de leiders bij het bedwingen van een crisis. Mensen zonder macht, maar met kracht verkregen uit vakmanschap en ervaring, kunnen met gerichte energie een geweldige bijdrage leveren.
4. Het principe van organiseren
Als je je bewust bent van alle verantwoordelijkheden dien je deze ook te organiseren, zodat je voorbereid bent op datgene wat kan gebeuren. Initieer en regel vooraf hoe je het gaat doen. Breng vooraf structuur aan in je organisatie zodat iedereen binnen de vereniging weet wat van hem of haar verwacht mag worden indien een crisis zich voordoet.
5. Het principe van een netwerk
Als een crisis zich voordoet is het belangrijk om te weten hoe buiten de staande organisatie het netwerk eruitziet. Dat kan per vereniging verschillen, zowel in omvang als complexiteit. Gebruik de ‘routekaart bij ernstige gebeurtenis’ die ontwikkeld is in samenwerking met de gemeente Leiden.
Een crisis bestrijd je niet alleen. Denk vooraf na hoe je een kernteam samenstelt en hoe dit kan functioneren. Zowel intern als extern.
6. Principe van verwachting
Als een crisis zich voordoet is het belangrijk om goed inzicht te verkrijging in verwachtingen. Ben je de ‘getroffen’ partij of ‘kijk je toe’. Vraag je om hulp (vraaggestuurd) of krijg je hulp (aanbodgestuurd)?
Bespreek zaken expliciet en niet impliciet. Twee kernbegrippen zijn hierin te benoemen, te weten: ANNA (altijd navragen, niet aannemen) en NIVEA (niet invullen voor een ander). Wat kan en mag je dus verwachten. Denk zowel intern, als extern. Spreek verwachtingen dus hardop uit naar elkaar.
7. Principe van operationaliseren
Als een crisis zich voordoet moet er een actiestand komen zodat processen en activiteiten daadwerkelijk uitgevoerd kunnen gaan worden. De ‘wie’ en ‘wat’ en ‘wanneer’-vraag.
In een crisis is de schade niet alleen beperkt tot materiële, meetbare schade, maar strekt zich vaak uit in de emotionele, niet-meetbare sfeer. Doseer in je operationele acties. Wacht op het juiste moment (de kunst van het wachten). Voorkom soloacties.
8. Principe van communiceren
In elke crisissituatie is communiceren cruciaal. Zowel intern als extern is het belangrijk dat je iedereen goed informeert over de gang van zaken. Wie moet wanneer welk bericht ontvangen en wat is de inhoud van het bericht?
De juiste woorden en timing van berichten zijn doorslaggevend in een crisis. Denk ook aan de juiste taal voor de juiste doelgroep.
Tijdens een crisis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn, gaat er gigantisch veel informatie rond. Het is noodzakelijk om uit alles wat op je afkomt een goed onderscheid te maken tussen nuttige, onnodige en schadelijke informatie. Wie is de woordvoerder?
9. Principe van aandacht
Wie krijgt op welk moment aandacht in de crisis? Zijn het de slachtoffers, de ouders, de daders, de media, enzovoorts. De juiste aandacht voor de juiste partij is van groot belang, maar wellicht is het van groter belang welke persoon je aandacht geeft. Persoonlijke aandacht op het juiste moment met de juiste intentie is elementair. Het onderkennen van wie aandacht nodig heeft is in een crisis erg moeilijk.
Wanneer in teamverband gewerkt wordt, zal de onderlinge behulpzaamheid meer dan ooit nodig zijn. Dit kan alleen maar door actief aan elkaar te vragen hoe het gaat. Niet alleen hoe het gaat met het uitvoeren van een taak, maar ook hoe het persoonlijk gaat.
10. Principe van registreren
Alles wat zich tijdens een crisissituatie voordoet dient opgetekend en vastgelegd te worden. Niet alleen acties en besluiten, maar ook crisiscommunicatiedocumenten zijn belangrijk. Ook doorlooptijden en procesafspraken dienen geborgd te worden. Geschiedschrijven is altijd het beste op het moment zelf.
Aanbeveling
Een vereniging kan aan de hand van deze 10 crisisprincipes zich op hoofdlijnen voorbereiden (proactief) en zodoende beter aan de start staan van een eventuele crisis (preparatie).
Nog beter zou het zijn als de (lokale)overheid en koepelorganisaties een crisisteam met expertise op ‘piket’ laat staan (bijvoorbeeld een goede woordvoerder). In geval van een ernstige crisis zou een expertiseteam ingevlogen kunnen worden naar een lokale vereniging. Dit expertiseteam kan dan het bestuur van de vereniging ondersteunen, niet alleen als de vereniging daarom vraagt, maar de steun kan ook actief worden aangeboden.
Het afhandelen van een crisis is een professionele taak. De reguliere verenigingen worden bestuurd door vrijwilligers! Dat is een groot goed, maar dat heeft ook zijn beperkingen.
Samenvattend
Het doel en de functies van de principes zijn in context beschreven, maar in het kort komt het neer op het volgende.
1. Wees je bewust van je rol. Treed kordaat op.
2. Denk in scenario’s.
3. Zorg dat je kennis op orde is.
4. Organiseren, weet hoe je het gaat doen.
5. Je netwerk is cruciaal. Verzamel de juiste hulptroepen.
6. Bewaak verwachtingen. Kun je alles waarmaken?
7. Ken je inhoud op de ‘wie’, ‘wat’ en ‘wanneer’ -vraag.
8. Communiceren is een must.
9. Gebruik je hoofd en je hart.
10. Documenteren is essentieel.
Het bestrijden van een crisis vraagt veel van een vereniging, vraagt veel van bestuurders. Een ieder die binnen zijn vereniging te maken krijgt met een crisis willen we op voorhand veel sterkte en wijsheid toewensen.
Arthur Haasbroek is sinds begin 2017 voorzitter van Gymsport Leiden. Daarnaast is hij Bondsraadslid van de KNGU en werkt hij als vrijwilliger bij evenementen als de Leiden marathon en de Duin en Bollen vierdaagse. Verder werkt Haasbroek sinds 1989 bij de brandweer in diverse functies: centralist, planvormer en momenteel als informatiespecialist. In een crisissituatie fungeert hij als informatiemanager (GRIP-structuur). Hij volgde de opleidingen Bedrijfskundige informatica (2011) en veel langer geleden het CIOS Overveen (1988).
Deel dit bericht:
0 reacties
Nog geen reacties. Wees de eerste!
Voeg je reactie toe
Wij sturen jou één keer per twee weken een e-mail met de belangrijkste opinies en artikelen van Sport Knowhow XL.
