Champions League Voetbalorganisaties!

Vorig seizoen braken clubs als AZ en FC Twente door de hegemonie van de ‘traditionele top drie’: Ajax, PSV en Feyenoord. Tevens verlieten de topcoaches van deze top drie, vanwege ‘geen klik’ met spelers, op eigen initiatief hun clubs. Uiteindelijk was er voor het eerst sinds het seizoen 1980-‘81 weer een andere landskampioen dan één van de drie traditionele topclubs. Dit seizoen worden de eerste contouren van het verschil tussen de clubs weer zichtbaar. Maar maakt alleen het spel op het veld het verschil of ook het spel in de ‘catacomben’ van de voetbalorganisaties?

Het blijkt dat niet alleen Champions League-niveau nodig is bij de spelers op het voetbalveld, maar juist bij de leidinggevenden en medewerkers in de voetbalorganisatie. Zoals één van de geïnterviewden het verwoordde: “Het eerste elftal is een buitenband. Daarbinnen zit de velg en die zorgt ervoor dat de band kan rollen. Deze velg is de organisatie van mensen om het team heen. Deze mensen moeten allemaal kwalitatief top zijn.”

Uit ons onderzoek blijkt dat de kwaliteit van management en medewerkers het fundament van een High Performance Voetbalorganisatie (HPV) is. Een HPV is een voetbalorganisatie waar men werkt vanuit een lange termijn visie, en waar een ‘topsportcultuur’ leeft om voortdurend acties te ondernemen, elkaar feedback te geven en waar de mindset is: ‘hoe kan ik de kans op (club)succes vergroten?’

Drijfveren achter het HPV onderzoek
In de afgelopen maanden hebben wij gesproken met bestuursleden, managers en (hoofd)trainers van diverse clubs uit de Eredivisie. In deze gesprekken onderzochten wij wat de kenmerken zijn van een ‘high performance’ voetbalorganisatie (HPV). Daarbij keken wij in hoeverre het High Performance Organizations (HPO) gedachtegoed - ontwikkeld door Dr. André de Waal MBA - van toepassing is op betaald voetbalorganisaties. In het bedrijfsleven is al veel onderzoek gedaan naar excellente organisaties ofwel HPO’s. Wereldwijd bestudeerde De Waal vijf jaar lang de kenmerken van ‘excellent presteren’ bij meer dan 2.500 organisaties, in alle sectoren en markten. Het onderzoek ontrafelde vijf pijlers voor excellent presteren: kwaliteit van management; openheid en actiegerichtheid; lange termijngerichtheid; continu verbetering en vernieuwing; kwaliteit van medewerkers. In ons onderzoek gebruikten wij het HPO-gedachtegoed naar excellent presterende organisaties als richtlijn. Dit gaf ons namelijk een internationaal en wetenschappelijk bewezen raamwerk om te kijken naar voetbalorganisaties, maar vooral om inzicht te krijgen in datgene wat excellent presterende voetbalorganisaties onderscheidt van de mindere presteerders.

Kortom het doel van ons onderzoek was om te bepalen in hoeverre het HPO-gedachtegoed ook voor voetbalorganisaties van toepassing is. En zodoende tot een HPV-raamwerk te komen wat voetbalorganisaties kan helpen om te reflecteren op hun sterktes en verbeterpotentieel. Vooruitkijkend naar de toekomst van een voetbalorganisatie, is het belangrijkste dat het HPV-raamwerk dan ook focus kan geven op datgene wat er écht toe doet om de kans op clubsucces blijvend te verbeteren.   

Een voetbalorganisatie versus een ‘normale’ organisatie: de vijfde colonne
Een voetbalorganisatie kent een bijzonder krachtenveld, zowel binnen de organisatie als vanuit de buitenwereld. Een krachtenveld dat vaak resulteert in onverwachte invloeden op het besturen van de voetbalorganisatie. Dit krachtenveld duidt men vaak aan als: ‘de vijfde colonne’. De vijfde colonne is een groep van onder meer supporters, oud-spelers en journalisten die als de resultaten tegenvallen zich gaan ‘roeren’, waar moeilijk grip op te krijgen is. Bijvoorbeeld voor een organisatie binnen het bedrijfsleven is het normaal om voortdurend de lange termijn visie te communiceren. Een voetbalorganisatie ligt daarentegen continu ‘onder vuur’ rond deze visie. Immers elke maandagochtend staat de verlies- en winstrekening in de krant. Lange termijn communiceren is daarmee voor een voetbalorganisatie risicovol. Indien een middenmotor zich presenteert als kampioenskandidaat werkt dit averechts in de media, want bij ieder gelijkspel of verlies slaat het uitspreken van deze hoge ambitie als een boemerang terug. Kortom, aandeelhouders kijken naar snelle winsten op de korte termijn, maar de media en het publiek kijken naar nog veel snellere winsten. Elke zondag oogsten supporters op de tribune of tijdens Studio Sport de resultaten van hun club! Daaromheen draait de mediacarrousel voortdurend op volle toeren om animerend nieuws te generen.

Tegelijkertijd is het financieel managen van een voetbalorganisatie ook een lastige (lees: onzekere) factor. De transfers van spelers beïnvloeden namelijk in hoge mate de geldstromen. Zowel het aanschaffen als het verkopen van spelers gaat vaak gepaard met grote sommen geld. Dit kan per jaar dusdanig veel verschillen dat een structurele financiële planning lastig gemaakt kan worden, laat staan gerealiseerd. Ook dit heeft grote invloed op het dagelijks besturen van een voetbalorganisatie. Al met al schept dit een uitzonderlijke dynamiek en vergt een bepaalde ‘veerkracht’ van een voetbalorganisatie om hier slim mee om te gaan.

De vijf pijlers van High Performance Voetbalorganisaties
Het HPV raamwerk is gebaseerd op het onderzoek van De Waal naar HPO’s. Dit vijfjarige onderzoek is gefundeerd op een uitgebreide literatuuronderzoek van meer dan 280 wetenschappelijke studies. Vervolgens is bij 2.500 organisaties, in verschillende landen, markten en sectoren, getoetst welke kenmerken doorslaggevend zijn om excellent te presteren. In dit onderzoek is samengewerkt met Cranfield University, Maastricht School of Management en de Vrije Universiteit om de onderzoekstappen te valideren. Wij hebben de onderzoeksresultaten zoals beschreven in het HPO-gedachtegoed als startpunt gebruikt in de interviews bij de voetbalorganisaties.

• Kwaliteit van management
Het management van een HPV is van een hoge kwaliteit, bouwt sterke vertrouwensrelaties op door integriteit en coachend leiderschap te combineren met sterk voorbeeldgedrag, snelle besluitvorming (ook met niet-presteerders) en resultaatgerichtheid, werkend vanuit een lange termijn visie.
“Hij kwam dan de kleedkamer binnen en zei dan nooit wat, alleen maar om te luisteren naar onze ervaringen, hij toonde daarmee belangstelling zonder zich ermee te bemoeien.”

• Kwaliteit van medewerkers
De medewerkers van een HPV zijn divers, complementair en kunnen goed samen werken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat. Dit laat zich samenvatten in de kernvraag “Hoe kan ik de kans op clubsucces vergroten?”
“Het is voor mij belangrijk dat ik met veel verschillende mensen samenwerk, van hoog tot laag, mensen met wie ik goed kan samenwerken, zodat je er ook in mindere tijden voor elkaar bent en elkaar helpt.”

• Openheid en actiegerichtheid
De cultuur van een HPV kenmerkt zich door een open cultuur, een ‘lerende topsportcultuur’ waar men veelvuldig elkaar betrekt in belangrijke processen, de dialoog met elkaar zoekt, voortdurend kennis deelt, fouten maken en verandering aanmoedigt, en acties oppakt om betere prestaties te realiseren. 
“Je hebt goede en slechte fouten. Als je wilt ontwikkelen dan maak je fouten. Je stimuleert elkaar om het te proberen. Als het dan mislukt is het toch een goede fout. Men moet blijven ondernemen. Een spits die bij de voorzet stil staat scoort nooit. Bewegen is ondernemen. De intentie achter de beweging bepaalt of een fout goed of slecht is. Positieve feedback is daarbij de aandrijving van het vliegwiel der verbetering.”

• Continu verbetering en vernieuwing
Een HPV kent haar onderscheidende (strategische) kenmerk in de regio en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren, versimpelen en afstemmen van haar processen, diensten en voetbalproducten.
“Onze fysiotherapeut kwam met een idee om collectieve contracten af te sluiten met een zorgverzekeraar, waardoor hij enerzijds alweer zijn salaris heeft terug verdiend, en anderzijds de processen richting de zorgverzekeraar nu simpeler en sneller verlopen.”

• Lange termijngerichtheid
De lange termijn gerichtheid van een HPV geldt voor haar relaties met alle stakeholders zoals supporters, bedrijven, partners en de maatschappij, maar vooral ook voor management en medewerkers – zij werken ook al een lange tijd bij de organisatie. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld. En de organisatie groeit door partnerships en het aangaan van lange termijn relaties met alle stakeholders. Met hierbij als vertrekpunt het altijd zo goed mogelijk bedienen van haar stakeholders en het vergroten van clubsucces op de lange termijn.
“De lange termijn verbinding maakt dat wij zorgvuldig nieuwe trainers, spelers of medewerkers aantrekken. Bijvoorbeeld bij een trainer wordt zorgvuldig gekeken in hoeverre deze ‘past’ qua profiel (karakter, voetbalresultaten, coachvaardigheden, expertise, visie op voetbal, teamvaardigheden etc.) bij de visie en de cultuur van de club (en het team).”

Voetbalsucces is een lange termijn keuze
Het verschil zit in de kwaliteit van de mensen die een voetbalorganisatie rijk is. Maar vooral in de keuzes die zij maken vanuit een lange termijn visie. Niet een visie die alleen draait om succes behalen, maar om succes behouden. Een aantal clubs maakt op dit moment voor de buitenwereld een moeilijke fase door. Vaak zal men zien dat ‘achter de schermen’ management en medewerkers werken aan hun lange termijn visie. Op de korte termijn mag er dan wat onrust ontstaan door het vertrek van een coach of een korte reeks van tegenvallende resultaten. Juist deze ontwikkelingen zorgen voor nog meer scherpte en focus om goede keuzes te maken. Met als doel het realiseren van de lange termijn visie en sportief succes op het voetbalveld én het speelveld in de voetbalorganisatie. 

Toekomstblik
Ons onderzoek laat zien dat het HPO-gedachtegoed ook van toepassing is op voetbalorganisaties. Het hieruit ontwikkelde HPV-raamwerk kan zodoende helpen om de organisatie van een BVO te verbeteren. De uitdaging is nu het daadwerkelijk gebruiken van het HPV-raamwerk, in de vorm van een HPV diagnose, bij een voetbalorganisatie. En zo de weg naar high performance verder te verkennen ...

Simon van der Veer is verbonden als Practice Director aan het Center for Organizational Performance. Gecombineerd met zijn ervaring op het gebied van veranderkunde en organisatieontwikkeling, doet hij vanuit het Center onderzoek naar excellent presterende organisaties en helpt hij mensen binnen organisaties om het HPO gedachtegoed praktisch toe te passen en verbeteringen te realiseren. Voor meer informatie: vanderveer@hpocenter.com Voor meer informatie over het HPO gedachtegoed: www.hpocenter.nl

Haike Spek is eigenaar van Spraakmakend dat met behulp van projectmanagement verandering binnen organisaties realiseert.  De afgelopen twee jaar is hij als projectmanager betrokken geweest bij de migratie van Postbank naar ING. Daarvoor heeft hij altijd vanuit de praktijk in verandertrajecten binnen grote en kleine organisaties gewerkt en tegenwoordig traint hij projectmanagers op het gebied van leiderschap en teambuilding. Hierbij is hij voortdurend op zoek om theoretische management concepten in de praktijk te realiseren. Vanuit zijn MBA opleiding Sportmanagement bij het Sport Management Instituut heeft hij onderzoek gedaan naar de toepasbaarheid van het HPO gedachtegoed binnen Betaald Voetbal Organisaties. Voor meer informatie: haike@spraakmakend.com