door: Jan Faber (MBO Raad) & Willemijn Noordman (Kennispraktijk) | 26 juli 2012
Op welke manier zijn mbo-instellingen tussen 2009 en 2012 te werk gegaan bij de implementatie van sport- en beweegprogramma’s in het kader van het ‘Masterplan Bewegen en Sport in het mbo’? Welke succesfactoren en knelpunten kwamen hierbij naar voren? En hoe tevreden zijn de mbo-instellingen over de begeleiding die zij hebben gekregen bij de uitvoering van het Masterplan? In een evaluatief onderzoek naar de implementatie en begeleiding van mbo-instellingen bij het ‘Masterplan Bewegen en Sport in het mbo’ is antwoord gezocht op deze vragen.
Om een nieuwe impuls te geven aan de onderwijstijd die in het mbo wordt besteed aan bewegen, sport en vitaliteit is in 2009 - als onderdeel van het beleidskader en Platform Sport, Bewegen en Onderwijs - het Masterplan Bewegen en Sport in het mbo gestart. Doel van het Masterplan: 5% van de minimale contacttijd per leerjaar op school laten bestaan uit zogenaamde sportactieve uren. Dat is gemiddeld één uur per week. Subdoelen zijn het tegengaan van overgewicht en schooluitval en het stimuleren van talentontwikkeling. Het grootste deel van de mbo-instellingen in Nederland - met samen meer dan driekwart van de mbo-studenten - is vanuit het Masterplan aan de slag gegaan met de uitvoering van uiteenlopende sport- en beweegprogramma’s. Gekoppeld aan het Masterplan zijn de opbrengsten vanaf 2008 systematisch gemonitord.
Evaluatief onderzoek
Met die monitor is echter nog geen beeld verkregen van de precieze werkwijze die de mbo-instellingen hanteerden. Om nu wel zicht te krijgen op de succes- en faalfactoren van de implementatie van het Masterplan en de begeleiding hierbij op de mbo-instellingen, voerde onderzoeks- en adviesbureau Kennispraktijk zodoende - in opdracht van de MBO Raad - een evaluatief onderzoek uit.
De verwachting was dat de sportcoördinator - welke bij de meeste mbo-instellingen het voortouw heeft genomen tijdens de implementatie - en de begeleiders vanuit het Masterplan belangrijke spinnen in het web zouden zijn. In het kader van het onderzoek werden zij daarom benaderd om een online vragenlijst in te vullen; sportcoördinatoren van 41 van de 66 mbo-instellingen hebben dat vervolgens gedaan. Daarnaast zijn er in het kader van het onderzoek werksessies georganiseerd voor de landelijke themaleiders en sportcoördinatoren en hielden de onderzoekers diepte-interviews met diverse betrokkenen.
10 conclusies omtrent implementatie en begeleiding
Aan de hand van het onderzoek trekt Kennispraktijk tien in het oog springende conclusies:
1. de betrokkenen zijn tevreden over de manier waarop de lokale implementatie is verlopen;
2. de mbo-instellingen hebben uiteenlopende stappen doorlopen tijdens de implementatie. Hierbij zijn het organiseren van aanbod, het creëren van draagvlak bij bestuurders/directies, het formuleren van doelen en het bijsturen van activiteiten door meer dan driekwart van de mbo-instellingen gehanteerd;
3. de meest voorkomende implementatiestrategie bestaat uit (I) een gecombineerde top-down/bottom-up benadering, (II) klein beginnen en vervolgens opschalen en (III) een projectmatige aanpak;
4. de implementatiestrategie is sterk afhankelijk van de context van de mbo-instelling. Hierbij ligt de nadruk op de fase waarin de implementatie zich bevindt: projectmatig werken bij de start, coalitievorming richting besluitvorming en het creëren van draagvlak door betrokkenheid bij het project te stimuleren op strategisch, tactisch en operationeel niveau gedurende het gehele traject;
5. de sportcoördinator is - in samenspel met andere actoren - het meest bepalend voor de mate waarin de implementatie van sport- en beweegprogramma’s succesvol verloopt. Enkele belangrijke kenmerken van de sportcoördinator zijn: (I) de sportcoördinator is enthousiast en coördinerend, (II) het is iemand uit de eigen organisatie, (III) de sportcoördinator heeft veel ervaring en is niet te jong, (IV) de sportcoördinator kan beleidsmatig en strategisch denken en handelen, helder schrijven, goed communiceren met betrokkenen en goed verbinden;
6. naast de sportcoördinator zijn uiteenlopende succesfactoren bepalend voor de mate waarin het Masterplan succes oogst op de mbo-instellingen. Onder meer de aanwezigheid van voldoende draagvlak, chemie tussen de betrokkenen en het groeimodel blijken zeer belangrijk;
7. verschillende (praktische) knelpunten bij de implementatie op de mbo-instellingen zorgen er voor dat het Masterplan niet optimaal rendeert. Het gebrek aan oog voor borging/verankering, roostering en de beschikbaarheid van accommodaties worden hierbij het vaakst genoemd;
8. hoewel de stijl van begeleiden vanuit de ondersteuningsorganisatie divers was, werd de begeleiding vooral gekenmerkt door persoonlijke ondersteuning, resultaatgericht werken en stimuleren om ‘te doen’.
9. de betrokkenen van het Masterplan zijn (zeer) tevreden over de begeleiding. Hierbij benoemen zij enkele specifieke succesfactoren, waaronder de onderlinge uitwisseling van informatie, het persoonlijke karakter van de begeleiding en maatwerk;
10. hoewel het voorzetten van de begeleiding na afloop van het Masterplan gewenst is, weten de mbo-instellingen nog niet in hoeverre de instelling bereid zal zijn hier een aanvullende bijdrage voor te betalen.
Handvatten voor de toekomst
Om handvatten te bieden voor de implementatie van toekomstige regelingen in het mbo doen de onderzoekers enkele aanbevelingen aan de landelijke ondersteuningsorganisatie. Zo wordt er in het onderzoek voor gepleit om aan de start van ieder implementatietraject een eenvoudig volgsysteem te hanteren en de mbo’s te voorzien van enkele instrumenten om de voortgang te volgen. Daarnaast wordt aangeraden binnen de begeleiding aandacht te besteden aan ervaringsleren en een persoonlijke benadering te hanteren. Tot slot wordt er voor gepleit ruimte te bieden aan de mbo-instellingen om een implementatiestrategie toe te passen die echt past bij de context van de instelling.
Een van de belangrijkste aanbevelingen richt zich echter op de sportcoördinator: volgens de evaluatie de belangrijkste succesfactor voor implementatie. Zo zou in de ideale situatie niet alleen uitgebreid aandacht moeten worden besteed aan het opstellen van een meer specifiek profiel van de sportcoördinator, maar is aandacht besteden aan de context van de instelling waarin deze te werk gaat even belangrijk. ‘Bijvoorbeeld, als er binnen een instelling veel draagvlak moet worden gecreëerd, dan is het zeer belangrijk dat de sportcoördinator kan inspireren en verbinden en oog heeft voor politiek en machtsverhoudingen’, zo stellen de onderzoekers. ‘Een implementatieproces is immers nooit een solitaire aangelegenheid’.
Voor het volledige rapport: Willemijn Noordman (w.noordman@kennispraktijk.nl). Voor actuele informatie over de onderwijsagenda sport, bewegen en gezonde leefstijl: www.platformbewegenensport.nl
