7 maart 2017
Nieuws
“Ik zal altijd de volleybalcoach blijven,”, lacht Toon Gerbrands, algemeen directeur van PSV. “Ik zit inmiddels langer in het voetbal dan in het volleybal, maar je komt er niet vanaf.” Vorige week is er een nieuw boek van zijn hand verschenen: 'Mijn Stijl, Succesvol topsportmanagement volgens Toon Gerbrands'. Een boek dat hij naar eigen zeggen pas kon schrijven, nu hij er de leeftijd voor had; dit jaar wordt hij zestig. In zijn kantoor met uitzicht over het veld van PSV sprak Sport Knowhow XL met Gerbrands over leiderschap in de sport. “Dit lijkt een droombaan, maar als de resultaten tegenvallen, moet ik het uitleggen bij de benzinepomp.”
door: Leo Aquina | 7 maart 2017
1. Je hebt meerdere, ogenschijnlijk soortgelijke boeken geschreven. Waarin onderscheidt dit nieuwe boek zich van de andere boeken?
“Leeftijd is belangrijk. Toen ik mijn eerdere boeken schreef, was ik jonger. Destijds heb ik er niet voor gekozen mijn kwetsbare punten en mijn twijfels te benoemen. Ik moest nog zo’n twintig, dertig jaar vooruit. Nu ben ik op een leeftijd dat ik het allemaal wel eens op kon schrijven: dat ik ook mijn twijfels heb gehad; dat ik ook wel eens eenzaam ben geweest; dat ik ook wel eens met geluk heb gewonnen; dat het leven niet alleen positief is.”
“De mooiste interviews krijg je met mensen van boven de 55 jaar oud. Mensen die het allemaal hebben meegemaakt. Het gaat om de verhalen uit de binnenwereld, niet om de theorie. In mijn boek schrijf ik dat succesvolle leiders geen boeken over leiderschap in de kast hebben staan. Ze lezen wel biografieën, want dat zijn de echte verhalen. Ik was een keer bij een forum voor coaches en daar werd gevraagd of iemand wel eens een boek had gelezen over leiderschap. Dat had niemand. Met echt leiderschap word je geboren, dat haal je niet uit een theoretisch model. Zelf heb ik wel veel van die boeken gelezen. Het klopt allemaal, maar het is als een dominee op de kansel. Wat hij zegt klinkt logisch, maar als je de kerk uitloopt denk je toch: ‘en nu?’”
“Van de biografieën die ik heb gelezen, heeft Herr Pep grote indruk gemaakt. De schrijver mocht een seizoen lang meelopen bij Bayern München en hij mocht overal bij zijn. Er staat bijvoorbeeld een verhaal in over penalty’s. Guardiola roept de spelersgroep bij elkaar en zegt dat hij niets van strafschoppen weet. Hij gaat er ook niet op trainen, maar hij stelt de spelers zijn assistent-coach voor: ‘Deze man komt uit het waterpolo en hij heeft nog nooit een strafbal gemist. Luister naar hem.’ Zelf loopt hij weg. Er komen twee strafschoppenseries in het boek voor. Ik verklap niet hoe het afloopt, maar ik vind het interessant om te zien hoe Guardiola er als coach mee omgaat, zijn openheid en het feit dat hij er iemand uit een andere sport bijhaalt.”
“Een andere aanrader is Legacy, What the All Black scan teach us about the business of life. Daarin lees je bijvoorbeeld dat de All Blacks altijd hun eigen kleedkamer schoonmaken. Niemand zorgt voor de All Blacks, behalve zijzelf. Het interessantst zijn de boeken uit de binnenwereld. Op nummer één staat de biografie over Bobby Fischer. Het mooiste is zijn drive, zijn hele leven draaide om schaken. Een genie, maar er zit een dun lijntje tussen genialiteit en de GGZ.”
2. Je durft nu voor het eerst te schrijven over je twijfels en over het feit dat je ook wel eens met geluk iets hebt gewonnen. Hoe maakbaar is succes?
“Ik heb twaalf finales gecoacht in mijn leven en er elf gewonnen. Is dat geluk of is dat toch iets snappen? Volgens de statistieken doe je iets goed, met zulke cijfers kan het geen toeval meer zijn. Voor de laatste dag van de Eredivisie vorig jaar zei ik tegen het Algemeen Dagblad: ‘Een kleine kans is ook een kans.’ Voor PSV was het eigenlijk niet zo ingewikkeld die dag. Wij moesten gewoon winnen en afwachten. Als Ajax zou winnen, hadden we een bos bloemen naar Amsterdam gestuurd, zo simpel was het. Maar wat we wel in de hand hadden, moesten we goed doen."
"Toen wij thuis van Ajax verloren, was de competitie gelopen. Het enige dat wij konden doen, was zes keer achter elkaar winnen. En daar hebben we natuurlijk wel bij gezegd dat de kans dan groot was dat we kampioen zouden worden. Dat is topsport. Je bent altijd bezig met perspectief creëren. Topsporters kunnen goed omgaan met verlies. De eerste paar uur na de wedstrijd zijn ze chagrijnig en daarna moet je verder. Ik ben in mijn leven twee keer een dierbare verloren, mijn broer en de vriendin van mijn zoon. Daar was vanuit de sport veel aandacht voor, vier dagen. Na de begrafenis hoor je er niemand meer over. Dat is kenmerkend voor de sport, je geeft verlies een plaats en daarna is er geen ruimte meer voor.”
“Er zijn beheersbare zaken en onbeheersbare zaken. Succes is voor 92 procent maakbaar en de rest heb je niet in de hand. Het onbeheersbare deel: wat de concurrentie doet; blessures; de scheidsrechter; een bal binnenkant of buitenkant paal, daar kan ik niets aan doen. Ik heb geleerd mijn tijd alleen nog tijd te steken in het beheersbare deel, maar ik wordt afgerekend op het onbeheersbare deel. Onze winst- en verliesrekening is de ranglijst. Als ik bij de benzinepomp kom, word ik daarop aangesproken en dat is ook prima."
"Bij mijn aanstelling als algemeen directeur van PSV in juli 2014 had ik een interview een verslaggever van Omroep Brabant. Hij vroeg of een directeur het verschil maken in een organisatie. Ik antwoordde: ‘Als een directeur geen verschil kan maken, hoef je hem ook niet aan te stellen.’ Ons fundament zit in het beheersbare deel. Tegenwoordig zie je dat steeds meer organisaties dat steeds beter voor elkaar krijgen. Vroeger kon je daar het verschil nog maken. Bij AZ hadden we de organisatie goed staan en daar haalden we concurrentievoordeel uit. Tegenwoordig heeft de top-acht in Nederland dat allemaal wel goed voor elkaar.”
3. In je boek noem je egoïsme als een van de eigenschappen van goed leiderschap. Kun je dat toelichten? Wat is de prijs die jij en je omgeving moeten betalen voor succes?
“Je betaalt altijd een prijs. Ik ben acht keer verhuisd in mijn leven en mijn gezinsleden hadden geen keus. Als je je carrière volgt, moet de rest mee. Ik ben 35 jaar getrouwd. Als mijn egoïsme niet door mijn omgeving was geaccepteerd, was het einde huwelijk geweest. Natuurlijk doe ik alles in overleg. Toen ik stopte bij AZ kreeg ik een aanbieding van een club uit Londen. Maar ik had daarvoor uitgebreid met mijn vrouw gesproken over de toekomst en naar aanleiding daarvan wist ik zeker dat ik niet naar het buitenland wilde. Dat was dus geen optie. Dat telefoongesprek was binnen één minuut voorbij. Ik denk van tevoren wel goed na wat ik wel en niet wil.”
“Een andere prijs die je moet betalen, zit in voorbeeldgedrag. Een leider die iets wil bereiken moet het goede voorbeeld geven. Toen ik naar PSV kwam, had ik mijn huis bij Alkmaar nog niet verkocht. Maar toen ik hier begon, woonde ik in Eindhoven. Ik kan niet van de spelers vragen om vanwege de arbeid-rust verhouding binnen twintig kilometer van Eindhoven te wonen en zelf in Alkmaar blijven. Het heeft twee jaar geduurd voordat ik dat huis heb verkocht. Daar piep ik niet over en je hoeft er met het oog op wat ik verdien ook niet over in te zitten, maar dat is een letterlijke prijs.”
“Ik ben me er altijd bewust van dat ik een voorbeeldfunctie heb. Dat uit zich bijvoorbeeld in kaartjes voor de wedstrijden. Mensen vragen mij regelmatig of ik iets kan regelen en dat doe ik vaak, maar ik betaal altijd zelf die kaartjes. Niemand krijgt van mij een gratis kaartje en dat kost me best veel geld. Misschien sla ik erin door, maar het straalt af op de rest van de organisatie. Als ik eraan begin om vrijkaartjes uit te delen, gaat de rest van de directie daarin mee, en dan doet het middenmanagement dat ook, tot aan de man bij de administratie die het allemaal optelt. Nu ziet hij iedere week dat ik een behoorlijk bedrag aan kaartjes betaal. Veel dingen in de maatschappij zijn fout gegaan omdat mensen aan de top de verkeerde prikkels hadden. Ik betaal principieel alles.”
4. Je schrijft in je boek over de rol van twijfel: 'Als je een periode als coach of directeur afsluit bij een team of een organisatie, is bijna de klassieke vraag van een journalist of je wel eens fouten hebt gemaakt en wat die fouten dan zijn geweest. Ik leg altijd uit dat de intentie van al mijn beslissingen positief is geweest. Soms pakt iets goed uit en soms niet.' Een goede intentie is toch geen excuus voor een slechte beslissing?
“Dat vind ik wel. Beslissingen zijn altijd gebaseerd op een gezonde vorm van twijfel. Als ik als coach een speler wissel en mijn invaller pakt rood, word ik de grond ingeschreven. Als hij de bal in de kruising schiet, is het een gouden wissel. Maar ik heb niets anders gedaan. Ik heb goed nagedacht en op basis daarvan een beslissing genomen. De intentie is altijd positief. Het kan natuurlijk verkeerd uitpakken en daar moet je van leren.”
“Mensen ontwikkelen door. Leiding geven is een vak van ervaring. Als ik terugkijk, zou ik met de kennis en ervaring van nu veel andere beslissingen hebben genomen. Je maakt veel fouten, maar je maakt dezelfde fout altijd maar één keer. Maar nu keer ik de stelling om: ‘wat nou als een foute beslissing goed uitpakt?’ Neem een volleybalwedstrijd, Europa Cupfinale, matchpoint. Ik ben coach en ik heb mijn statistieken bij de hand. Ik vertel mijn spelverdeler dat hij de bal als die goed komt naar het midden moet spelen. Het punt wordt gespeeld, de bal komt goed, maar mijn spelverdeler kiest voor de buitenkant. Het pakt goed uit, punt, Europa Cup binnen, iedereen blij. Maakt het nu nog uit hoe ik ermee omga? Het resultaat maakt daarbij niet uit. Of het nu goed afloopt of fout, ik ben in beide gevallen kwaad op mijn spelverdeler. Dingen pakken goed uit of verkeerd, maar de intentie achter een beslissing is altijd positief. Met de kennis van dat moment neem je de beste beslissing. Bestaat er dan een verkeerde beslissing?”
5. Je bent eind vorig jaar uit de RvC van de Eredivisie CV gestapt. Hoe kan je deze beslissing beschrijven in termen of gedachten uit je boek? En tot slot: in je boek schrijf je over het belang van een duidelijk doel. Wat is jouw doel met PSV?
“Dat draait om vertrouwen. Ik was vier jaar commissaris en in vier weken tijd is de vertrouwensrelatie volledig afgebroken. Ik kwam erachter dat er een sub-circuit bestond waarin werd vergaderd. Ik kwam bij vergaderingen en er bleken zaken te zijn waar ik niets van wist. Toen heb ik de betreffende persoon zelf gebeld en duidelijk gemaakt hoe ik daar tegenaan keek. Ik ben redelijk, maar je moet wel open kaart spelen en rechtstreeks communiceren. Vervolgens gebeurde hetzelfde opnieuw en toen heb ik bedankt. Een vertrouwensrelatie is een nul of een één, vijftig procent vertrouwen bestaat niet. Waarschijnlijk hadden ze niet verwacht dat ik daar zo rechtlijnig in was, maar als ze me een beetje hadden gekend, hadden ze dat kunnen weten."
"Ze zullen achteraf wel spijt hebben dat ze het verkeerd hebben ingeschat. Waarom dat sub-circuit er was? In iedere organisatie spelen belangen, zij besloten persoonlijke belangen boven het algemeen belang te stellen. Dat mag van mij, maar als ik erbij ben betrokken, mag ik ook een grens stellen. Dat betekent overigens niet dat ik verder niet meer professioneel met die mensen om kan gaan. Ik kom ze wel weer tegen en ik vergader ook mee, maar niet meer in die rol.”
“Mijn doel met PSV is een goede plaats in het nationale en internationale voetballandschap. Toen ik hier kwam was de club zes jaar lang geen kampioen geworden. Dat we de titel binnenhaalden, is overigens zeker niet mijn verdienste. De club had het hier goed op de rit met Phillip Cocu en Marcel Brands. Ik vind dat je met de tweede begroting van Nederland altijd voor de titel moet gaan. Dat besef was toen weg, maar je ziet hoe snel mensen schakelen. Dat is nu echt anders. Ik ben niet direct met die titel bezig. Ik bouw aan het fundament. Wat onze plaats is in het internationale voetbal? Als je de econometristen erop loslaat, is het winnen van de Champions League voor ons onmogelijk.”
“Ik sprak er eens over met Karl-Heinz Rummenigge van Bayen München. ‘Wij zitten op de zeventiende verdieping van het flatgebouw’, zei hij: ‘En jullie op de twaalfde. Er is geen lift, dus wij hebben jullie nodig voor de verbinding met beneden.’ Arjen Robben is een mooi voorbeeld. Hij heeft hier gespeeld en is doorgeklommen naar de zeventiende verdieping. Natuurlijk is het frustrerend dat wij niet meer met die top meekunnen. Daarom moeten wij onszelf een ander perspectief geven. In Nederland zijn we top-3, in Europa top-20 en in de wereld top-60. We kunnen onszelf wel verder ontwikkelen. Je ziet ook dat topclubs hun spelers hier willen brengen, zodat wij ze beter kunnen maken. We winnen de slag niet met geld, maar wel met visie.”
Deel dit bericht:
0 reacties
Nog geen reacties. Wees de eerste!
Voeg je reactie toe
Wij sturen jou één keer per week een e-mail met de belangrijkste opinies en artikelen van Sport Knowhow XL.
