5 vragen aan Remco Boer, directeur van NISB

1. Voor buitenstaanders ben je als nieuwe directeur van NISB en opvolger van Clémence Ross relatief onbekend. Hoe is je benoeming tot stand gekomen?
“Ik ben in 2006 begonnen bij NISB en ik kwam al vrij snel in het managementteam terecht. Toen Clémence Ross vorig jaar haar afscheid aankondigde, heeft de Raad van Toezicht in eerste instantie de ambities van de MT-leden in kaart gebracht. Mijn ambitie om haar op te volgen bleek niet te conflicteren met de ambities van de andere MT-leden. Daarom is toen besloten niet buiten NISB naar een opvolger te zoeken en is er een interne procedure gestart.”

“Het was een grondige sollicitatieprocedure en die leverde de bevestiging op dat ik inhoudelijk de geschikte kandidaat was om NISB door te ontwikkelen tot een gerenommeerd kennisinstituut. Wel was er onzekerheid ten aanzien van mij als het gaat om de boegbeeldfunctie, zeker als opvolger van Clémence Ross. De Raad van Toezicht verwacht van mij dat ik daaraan werk. Ik heb nog niet de positie die Clémence wel had en het is natuurlijk wel van belang dat de deuren opengaan. Zit je aan tafel bij de minister en de staatsecretaris? Schuif je op directieniveau aan bij Gerard Dielessen als je met NOC*NSF overlegt? Zoiets kun je niet afdwingen. Het heeft ook te maken met de gunfactor. Je moet relaties opbouwen en van anderen de kans krijgen om elkaar beter te leren kennen. Maar ik begin natuurlijk niet blanco. Ik werk al bijna twintig jaar in de sport en al een behoorlijke tijd net onder directieniveau. In die tijd heb ik ook een uitgebreid netwerk opgebouwd. Daarnaast wil ik ook andere mensen inzetten als boegbeeld, zoals bijvoorbeeld NOC*NSF dat doet met (ex-)topsporters. In het geval van NISB zijn het geen oud-topsporters, maar ik krijg hulp van Clémence en in de Raad van Toezicht zitten ook niet de minsten. Als het gaat om de wetenschap dan kunnen we bijvoorbeeld Maarten van Bottenburg naar voren schuiven, als het gaat om de bonden dan hebben we Karin van Bijsterveld in huis. Richting de politiek zouden bijvoorbeeld Ruud Vreeman en Bram Troost een rol kunnen vervullen.”

“De interne benoeming van een directeur heeft voor- en nadelen. Ik denk dat iemand die uit de organisatie zelf komt los van de gebruikelijke scepsis en twijfel bij een nieuwe directeur nog meer wordt uitgedaagd op zijn geschiktheid. Nu maak ik natuurlijk wel al lang deel uit van het MT, waardoor ik eigenlijk altijd in een leidinggevende rol zat met maar één persoon boven mij. Het heeft als voordeel dat ik de organisatie goed ken en dat ik het veranderingsproces dat we vorig jaar zijn gestart grotendeels zelf vorm heb gegeven. Er komt dus niet iemand van buiten die er zijn eigen stempel op wil drukken. Dat is voor de koersvastheid wel zo prettig.”

2. Je brengt het veranderingsproces binnen NISB al ter sprake. Wat was de aanleiding daarvoor en wat zijn de voornaamste veranderingen?
“Er waren verschillende aanleidingen. Het ministerie van VWS wil een periodieke evaluatie van alle kennisinstituten, niet alleen in de sport. In dat kader is er bij ons vorig jaar een externe evaluatie geweest door Panteia/Research voor Beleid. Daarnaast hebben we zelf een aantal analyses gedaan en we zijn te rade gegaan bij onze belangrijkste stakeholders zoals NOC*NSF, de bonden, de Vereniging Sport en Gemeenten, universiteiten en HBO’s. Daaruit ontstond een divers beeld. Sommige stakeholders zijn heel tevreden en anderen grepen juist de gelegenheid aan om hun ontevredenheid te uiten. Er is enerzijds veel waardering voor de samenwerkingsgerichtheid van NISB, anderzijds horen we dat de samenwerking te weinig diepgang heeft. Van de ene partij krijgen we complimenten over de kwaliteit van de kennis en de praktische toepasbaarheid, maar van de andere partij horen we dat het allemaal te theoretisch is. Wat je te horen krijgt hangt natuurlijk ook erg af van de partij aan wie je het vraagt. Een algemeen geluid was wel dat NISB vooral heel breed was en de grote vraag bij veel stakeholders was: waar gaat NISB naartoe?”

“Naar aanleiding van die uitgebreide feedback hebben we vorig jaar onze missie geijkt en een nieuwe visie uitgewerkt. Een belangrijke verandering in ons werk is dat we geen leefstijlcampagnes meer mogen doen. Bij haar aantreden heeft minister Schippers gezegd dat zij niet gelooft in de werking van landelijke leefstijlcampagnes. Op zich vreemd omdat er voldoende wetenschappelijke onderbouwing is voor de effectiviteit van leefstijlcampagnes. Of het frustrerend is om binnen die beleidsrichtlijnen te moeten werken? Het is een uitdaging. Er bestaat geen evidence based beleid. In de politiek gaat het er niet om wat wetenschappelijk gezien de beste keuze zou zijn. Dat heeft te maken met profilering, ideologie en soms ook opportunisme. Onze ruimte als NISB wordt bepaald door landelijk beleid. Waar ik met minister Schippers in ieder geval blij mee ben is dat er consistentie is van beleid. Haar voorgangers wilden vaak met nieuwe projecten een eigen stempel drukken. Schippers heeft vooral gekeken wat er al gebeurde en doorgezet wat werkte. Dat is goed. Met vier jaar investeren is een maatschappelijk probleem niet opgelost, daar zijn decennia voor nodig. Met iedere vier jaar een nieuwe minister en nieuw beleid schiet je dus niets op.”

“Wat betreft die leefstijlcampagnes, dat maakte voorheen toch een groot deel uit van onze activiteiten. Toen we dat niet meer konden doen, moesten we ons heroriënteren want campagnes maken en uitvoeren vereist andersoortige kwaliteiten dan de kennis centraal stellen en opereren vanuit je opdracht als kennisinstituut. Daarnaast hadden we als NISB het afgelopen decennium een enorme groei doorgemaakt in het ondersteunen van uitvoeringsorganisaties zoals bonden of gemeentes. Al die activiteiten werden ondersteund met projectsubsidies en die worden ook steeds minder. In het licht van de bezuinigingen is dat een logische ontwikkeling, maar voor NISB betekent het dat we moeten versmallen en ons werk beter moeten richten.”

3. Hoe geef je vorm aan die veranderingen?
“We gaan in onze nieuwe manier van werken uit van zelfsturende teams. We hebben de kaders voor die teams globaal vastgesteld en dat werken de teams nu zelf nader uit. Dan gaat het om begroting, personele inzet, verantwoording afleggen. Maar de teams formuleren ook een inhoudelijke ambitie. Een team houdt zich bijvoorbeeld bezig met de maatschappelijke rol van sportaanbieders als verenigingen en fitnesscentra. Een ander kennisgebied ligt op het gebied van sport, bewegen en gezondheid. Er is ook een team dat zich bezighoudt met sport, bewegen en onderwijs. Hoe kun je nou scholieren die inactief zijn via sport en bewegen helpen om hun diploma te halen. De teams gaan zelf met die onderwerpen aan de slag en zoeken daarbij hun eigen klantgroepen. Daarnaast moeten zij ook verantwoording afleggen bij experts op hun terrein, dat zijn de referentiegroepen. Die experts komen uit de zogenaamde bop-driehoek, beleid, onderzoek, praktijk. De kennis die wij produceren is heel toepassingsgericht. Dus als het om bijvoorbeeld onderwijs gaat, is zo’n expert vaak een docent. Gaat het om een sportvereniging, dan praat je vaak met een verenigingsmanager. Dat kunnen per project andere experts zijn.”

“Belangrijk aan die zelfsturende teams is accountability. Ze krijgen subsidie om iets te doen en we hebben met de directie sport van VWS de afspraak dat we de kennisontwikkeling vraaggericht vormgeven. Daardoor hebben de teams veel vrijheid om hun opdracht inhoudelijk in te vullen. Dat maakt het enorm belangrijk om te laten zien wat je doet. Je moet aan de achterkant verantwoording af kunnen leggen. We moeten de teams goed monitoren. Voor een deel doen we dat zelf en voor een deel schakelen we daar organisaties voor in zoals het Mulier Instituut, TNO, universiteiten en hogescholen. Dat afleggen van verantwoording is tegenwoordig veel belangrijker dan een paar jaar geleden. Ik wil niet zeggen dat er toen maar wat werd gedaan met het geld, maar in tijden van schaarste is het veel belangrijker om te onderbouwen dat een bepaalde investering rendeert. Het is veranderd van ‘duizend bloemen bloeien’ naar ‘het kaf van het koren scheiden’.”

4. Wat heeft de heroriëntatie voor gevolgen voor het personeel? En zouden de veranderingen uiteindelijk kunnen leiden tot hernieuwde pogingen tot nauwere samenwerking met de VSG, waarmee twee eerdere fusiepogingen mislukten?
“Voor het personeel heeft het al ingrijpende gevolgen gehad. Voor het eerst in de geschiedenis van NISB zijn er het afgelopen jaar gedwongen ontslagen geweest. Er zijn zeven mensen boventallig verklaard en daarnaast zijn we door natuurlijk verloop en het laten aflopen van tijdelijke dienstverbanden behoorlijk gekrompen. Terwijl we in een periode van tien jaar zijn gegroeid van 25-30 medewerkers tot meer dan honderd in 2011 - ons piekjaar wat betreft omzet - zitten we op dit moment op iets meer dan zeventig medewerkers. Voor een deel moesten en moeten we niet alleen krimpen, de nieuwe inhoudelijke invulling van ons werk vergt deels ook andere competenties. Die hebben we voor een groot deel al in huis en anderzijds proberen we het op te vangen door de ontwikkelingsmogelijkheden van de huidige medewerkers optimaal te benutten. Daarnaast doen we ook aan loopbaanbegeleiding. We stimuleren mensen om uit te zien naar ander werk, waardoor we ruimte creëren om mensen aan te nemen met een beter passend profiel.”

"Wat betreft een fusie met VSG… Ik denk dat het heel erg logisch is dat VSG en NISB intensief samenwerken. En fuseren is de meest intensieve manier van samenwerking binnen één organisatie. Maar die eerdere fusiepogingen hebben wel een bepaalde erfenis achtergelaten, het zijn faalervaringen. Dat er nu aan beide kanten nieuwe mensen in de top zitten, biedt nieuwe kansen. Ik sta zeker open voor een verkenning en ik zal Lucas Bolsius (de nieuwe voorzitter van de VSG, red.) ook opzoeken. Ik begreep dat hij op het jaarcongres van de VSG desgevraagd ook liet weten daar open voor te staan. Natuurlijk is uit eerdere analyses wel gebleken dat het lastig is een verenigingsstructuur te combineren met een stichting, dus of een fusie het meest voor de hand liggende model is, weet ik niet. Maar dat we intensiever moeten samenwerken, staat als een paal boven water.”

5. Naast je loopbaan in het sportbeleid en de sportwetenschap ben je als speler en coach van korfbalteams in de Eredivisie zelf in het verleden ook heel actief geweest in de sport. Was dat goed te combineren? En in hoeverre heeft het je geholpen in je werk?“In het verleden kon ik dat wel combineren, maar nu niet meer. Ik ben anderhalf jaar geleden gestopt als coach van KZ. In het laatste jaar als coach begon het te knellen: werk, zo’n grote nevenactiviteit en een privéleven. Dan moet je prioriteiten stellen en mijn gezin heeft een hogere prioriteit dan het korfbal. Maar het blijft trekken en misschien keer ik wel een keer terug in de sport. Het grote voordeel van mijn korfbalachtergrond voor mijn werk is dat ik de sport heel goed van binnenuit ken. Dat geldt niet alleen voor het korfbal maar ook voor andere takken van sport. Als je in de top werkt, zie je allerlei trainingsaccommodaties en ondersteuningsfaciliteiten. Je weet ook hoe bonden dingen organiseren en hoe NOC*NSF opereert. Het belangrijkste wat ik vanuit de topsport heb meegenomen is echter de dynamiek van een team. In de topsport leer je met een selecte groep mensen heel intensief toe te werken naar een bepaalde prestatie. Veel van wat je daarbij leert kun je vertalen naar werksituaties. Vanuit mijn eigen sportachtergrond ben ik bovendien met ziel en zaligheid verbonden aan de missie van NISB. Ik geloof in de kracht van sport omdat ik die zelf heb ervaren en omdat ik die nog wekelijks ervaar. Dat is ook hoe ik als directeur van NISB herkend wil worden.”