5 vragen aan Philip Wagner, directeur/oprichter van de Wagner Group

En we zien tegelijkertijd veel ontwikkelingen rondom de breedtesport. Vroeger was breedtesportbeleid vooral doelgroepenbeleid. Als je iemand zag joggen dacht je bij wijze van spreken ‘hé, daar loopt een chronisch zieke!’. Maar tegenwoordig is er in de volle breedte veel meer aandacht voor ‘wellness’, gezondheid, bewegen en ‘lifestyle’ gekomen. Wij zijn onze eigen gezondheid gaan monitoren met alle technische middelen die ons ter beschikking staan. Dat past ook in de tendens dat we steeds meer onze eigen verantwoordelijkheid zijn gaan nemen. Wat trouwens mede het gevolg is van het mobiliteitsprobleem. We werken om die reden veel meer vanuit huis, en moeten daarom - meer dan onder toezicht van ‘de baas’ - onszelf gaan timeboxen en managen. Het fenomeen bedrijfsfitness is vanuit die optiek bijvoorbeeld een anachronisme. Het past niet in de huidige filosofie dat we primair en in toenemende mate zélf verantwoordelijk zijn geworden voor ons werk en ons welbevinden.

De tweede belangrijke ontwikkeling in de laatste tien jaar: de hele sportinfrastructuur was vroeger vooral een overheidszaak. Daarnaast bestonden er destijds de ongeorganiseerden én de ‘wilde jongens’, ofwel de commerciëlen. Dat laatste vonden we eigenlijk een vies woord. Het laatste decennium zie je echter - zoals ik net al even aanstipte – een volwassen commerciële branche ontstaan rondom ‘bewegen en gezondheid’. Maar de sportmarkt beperkt zich niet tot deze commerciële partijen. Ten derde is er namelijk in de volle bréédte een echte sportmarkt ontstaan. We zien een set van gevarieerd geschakeerde partijen die vele transacties met elkaar voeren. Deze partijen worden steeds beter georganiseerd, ze zijn in vele opzichten flexibel geworden, ze huren derden in als ze de benodigde expertise niet in eigen huis hebben.

Als vierde ontwikkeling denk ik aan de vele studenten sportmanagement die met diploma hun opleiding verlaten hebben. En uiteraard denk ik dan ook aan de vele managers die wij zelf de laatste tien, vijftien jaar postacademisch hebben opgeleid aan het Sport Management Instituut. Heel veel van die mensen zijn op professionele basis in de sport gaan werken en helpen op die manier de emancipatie van sport als vakgebied te voltooien.”

2. Kan je wat meer vertellen over de manieren waarop de Wagner Group actief is op het terrein van sport?
“Onze activiteiten kun je grofweg in twee categorieën indelen: in een onderwijs- en een adviestak. Onze onderwijsactiviteiten hebben we ondergebracht in het Sport Management Institute, kortweg SMI. Al vijftien jaar hebben we een executive MBA sportmanagementopleiding. Dat is een parttime opleiding die zich richt op professionele en hoogopgeleide (senior)managers die zich nog verder willen bekwamen in het managen en/of besturen van sportorganisaties. Naast het volgen van onderwijs kunnen de deelnemers regelmatig lezingen bijwonen en is er één keer per jaar een ‘SMI-event’, bijvoorbeeld een studiereis naar het buitenland.

Ons advieswerk begeeft zich steeds weer rond de volgende drie poten van een driehoek: hoe functioneert een organisatie, hoe functioneert het bestuur van die organisatie en hoe kan je beide zaken bekijken in het licht van de strategie van die organisatie? We werken regelmatig voor sportorganisaties, zoals NOC*NSF, sportbonden, het ministerie van VWS, gemeenten, enzovoorts. Ons werk blijft vaak buiten de publiciteit, want het proces dat we begeleiden is daar meestal niet bij gediend. Wat mij in de sportwereld vaak opvalt: tot op de hoogste plekken in het bestuur hoor je vaak zeggen dat men gek van sport is. Dat mag je niet zeggen! Dat vind ik namelijk op zich geen goede motivatie om een organisatie te leiden. Het belangrijkste is dat je afstand van de sport en alle emoties erom heen kan nemen en dat je als bestuurder in staat bent om evenwichtig leiding te geven.

Ook hoor ik in de sport vaak dat het doel alle middelen rechtvaardigt. Dat is ook fout. Je mag geen zwart geld aannemen, je mag niet sjoemelen met aanbestedingen bij de bouw van stadions of andere accommodaties. Sportbestuurders werken bij bedrijven vaak met hele strenge codes, terwijl diezelfde personen als sportbestuurder het niet zo nauw nemen met de normen. Het lijkt soms wel of de sport zich buiten de maatschappij heeft geplaatst, ten onrechte zou ik willen zeggen!”

3. Snap jij hoe het mogelijk is dat ook professioneel geleide sportbedrijven – zoals het beursgenoteerde Ajax – zoveel moeite hebben om een goed geoliede organisatie op poten te zetten?
“Jazeker snap ik dat. Op zeker moment ging Ajax naar de beurs. Daar hadden ze goede redenen voor. Om te kunnen blijven concurreren met grote Europese clubs had Ajax meer financiële armslag nodig. De begroting moest omhoog en de beursgang moest daar voor zorgen. Dat is in eerste instantie ook gelukt, maar Ajax heeft het verhaal gewoon niet goed afgemaakt. Door de beursgang werd Ajax een NV, ofwel een ‘public company’. Dat betekent dat de club een voetbalbedrijf werd dat letterlijk van iedereen kon zijn. Iedereen kon er voor een deel anoniem eigenaar van worden. Maar dat staat haaks op een essentiële component die bij Ajax hoort, namelijk dat het een vereniging is met leden, met een historie en met een cultuur. Ajax had volgens mij voor één van beide opties vól moeten kiezen.

Waardoor is dat misgegaan? Terwijl Ajax aan het veranderen was in een bedrijf zagen de mensen die aan het roer van die transformatie stonden het spanningsveld niet dat bestond tussen Ajax als bedrijf en Ajax als vereniging. Het proces van de verandering is niet goed georganiseerd en ook niet goed begeleid, in communicatief opzicht. De twee opties raakten uiteindelijk verstrengeld in elkaar met als gevolg dat er nu weinig is overgebleven van de financiële waarde van de club, er nog maar weinig ‘community-gevoel’ is en dat de club op sportief gebied de doelstellingen niet gehaald heeft.

Wat we van deze case kunnen leren is dat een aantal dimensies waar een organisatie mee te maken heeft in evenwicht moeten zijn. Denk daarbij aan de doelstellingen van de organisatie, de verwachtingen van de doelgroep, de strategie om de doelstellingen te bereiken én aan de verwachtingen te voldoen, de manier waarop de uitvoering van het beleid gefinancierd wordt en tot slot de kwaliteit van het eindproduct, in dit geval de sportieve prestaties. Het is een taak van het bestuur om evenwicht in deze componenten aan te brengen. En de directie moet het uitvoeren.

Ajax haalt Johan Cruijff er nu bij, maar ik vraag mij of hij goed in staat is om dit hele paneel van complexe dimensies adequaat in beschouwing te nemen. Ik ben bang dat hij alleen naar poppetjes gaat kijken. Het bereiken van zo’n evenwichtige situatie is een proces waar je de tijd voor moet nemen, misschien uiteindelijk wel vijf tot tien jaar. Aan de andere kant zal een bedrijf ook de korte termijn in de gaten moeten houden, anders verliest het langzaam maar zeker het contact en de waardering van de achterban. De kunst is om de koers voor de korte en lange termijn te integreren met elkaar. Dat is geen sinecure.

Er zijn trouwens ook voorbeelden van goede geleide sportorganisaties. Het grappige is, daar hoor je nooit iets over. Alleen de puinhopen komen in het nieuws. FC Groningen doet het bijvoorbeeld in mijn ogen heel erg goed. De prestaties zijn uitstekend en de organisatie is in evenwicht. Terwijl de club te maken heeft met een factor die het extra moeilijk maakt om constant te blijven presteren, namelijk de transfermarkt. Een sterke factor bij FC Groningen is dat ze gekozen hebben voor een duidelijke strategie: de nadruk leggen op talentontwikkeling. Ze speuren naar talent, halen het talent naar de club, maken het beter en ze accepteren het als ze de spelers moeten verkopen.”

4. Deel jij – als een expert op het gebied van ‘good governance’ - de kritiek van prof. dr Jouke de Vries dat de Code Loorbach te vrijblijvend is aangezien de slogan ‘Pas toe of leg uit’ de ruimte biedt om de ‘13 aanbevelingen voor Goed Sportbestuur’ niet op te volgen?
“Nee, die kritiek deel ik niet. Een code is geen wet! De code beschrijft normen die je probeert na te streven. De vrijheid je al dan niet daaraan te verbinden is in het concept ingebouwd. De jurist Loorbach is eerlijk geweest in de reikwijdte van het instrument dat hij mede heeft helpen ontwikkelen. Betekent het ook dat die vrijheid vrijblijvendheid met zich meebrengt? Welnee. Als je gaat uitleggen waarom je niet op een bepaalde manier handelt, open je tegelijkertijd de discussie daarover. Op die manier heeft een code een enorm goede werking. Langzamerhand ontstaat er een zekere norm waaraan de deelnemers van het maatschappelijk verkeer zich moeten houden. Ofwel, je kunt het niet maken om je er niet aan te houden. En dat was precies de bedoeling van de invoering van die code.”

5. Jij bent voor je werk verschillende keren in China geweest. Hoe volg jij - met de kennis en ervaring die jij hebt - de discussie over het al dan niet boycotten van de Olympische Spelen?
“Ik vind het een beetje een herhaling van zetten. Het doet mij herinneren aan mijn studietijd, toen wilden we met zijn allen Zuid-Afrika boycotten. Ik ben zelf geen voorstander van een boycot. Aan de ene kant onderken ik wel dat er met de mensenrechten heel veel mis is in China. Maar aan de andere kant denk ik dat we China méér zullen helpen als we het land niet afsluiten van het maatschappelijke verkeer. De misstanden zijn volgens mij sterk aan het licht gekomen juist doordat we er met zijn allen naar toe gaan. En daardoor zal China zich in gunstige zin verder ontwikkelen. Vreemde ogen dwingen. De sporters die naar de Olympische Spelen gaan moeten overigens wel de gelegenheid nemen hun mond open te trekken als ze dat willen. Ieder mens draagt immers zijn eigen verantwoordelijkheid. Als de sporters in alles laten merken wat ze van de situatie in China vinden, wordt er veel meer bereikt dat met een boycot.”