5 vragen aan Paul Sanders, algemeen directeur van de KNSB

“Ik heb in mijn vier jaar bij de KNSB enorm veel geleerd. Ik kwam niet uit de sport en het is echt een heel andere wereld. Bij de ANWB heb je ook te maken met een vereniging enerzijds en een bedrijf dat geld moet verdienen anderzijds. Dat spanningsveld is vergelijkbaar. Het grote verschil is dat je in de sportwereld met enorm veel verschillende stakeholders te maken hebt: NOC*NSF, de NOS, VWS, verenigingen, exploitatiehouders, vrijwilligers, fans, atleten, media. Bovendien is veel wat in de sport gebeurt niet geënt op logica en ratio, maar op emotie. Dat maakt het veel complexer. Ik heb hier met veel plezier gewerkt, maar soms is werken bij een sportbond minder leuk, als er bijvoorbeeld in de media allerlei negatieve verhalen verschijnen die niet juist zijn.”

“Het zijn best tropenjaren geweest. We hebben dat hele tenderproces gehad met de ijsbanen. Dat was in eerste instantie helemaal niet als een tenderproces bedoeld, maar als een vergelijkingstraject. Na het aftreden van Doekle Terpstra hebben we een tijdje zonder bestuur gezeten. Omdat ook de andere bestuursleden in lastig vaarwater zaten, heb ik de bond een tijdje gedraaid. Jan Loorbach is tijdelijk voorzitter geweest en met hem heb ik heel prettig samengewerkt. Daarna is er een interim-bestuur gekomen. Het was alles bij elkaar wel een aparte periode, zeker omdat het ook rond de Olympische Spelen was.”

2. In het persbericht over uw aftreden staat dat ‘de schaatsbond zich onder uw leiding heeft ontwikkeld tot een van de meest vooruitstrevende sportbonden van Nederland.’ Maar diezelfde bond bevindt zich in een bestuurlijke impasse nadat de ledenraad in april de voorgedragen Raad van Toezicht heeft weggestemd. Wat is er misgegaan en wat betekent dat voor de toekomst?
“We hadden een visiedocument 2020 met een nieuwe commercieel model en een nieuwe multimediastrategie. Vervolgens zijn we met een groot aantal groeperingen binnen de bond gaan kijken welk bestuursmodel nu eigenlijk het best past bij een bond die die plannen goed uit wil voeren. De structuur volgt de strategie. Binnen die nieuwe governance-structuur worden het vrijwilligersbestuur en de directeur vervangen door een Raad van Toezicht en een directeur-bestuurder die statutair verantwoordelijk is. Dat is in de huidige wereld logischer, omdat mensen die een bond besturen echt van de hoed en de rand moeten weten."

"De materie is dermate complex dat je van een vrijwilligersbestuur niet meer kunt verwachten dat ze zich helemaal in die materie invreten. Als ze al de competenties en het profiel hebben, en als ze zich die dossiers wel eigen zouden maken, levert het ook nog eens heel veel vertraging op. In het huidige tijdsgewricht moet je om commerciële redenen tempo maken. Dit geldt trouwens in zijn algemeenheid voor sportbonden. Die governance-structuur moet anders om de sport vooruit te helpen.”

“Het ging bij de KNSB mis toen de beoogde voorzitter voor de Raad van Toezicht (Bernard Fransen, red.) niet voldoende draagvlak bleek te hebben en zich terugtrok. Toen heeft de volledige Raad van Toezicht zich teruggetrokken. Daarmee was de bond feitelijk terug bij af. Persoonlijke rancune jegens Fransen heeft daarbij ook een rol gespeeld. Wat daar is gebeurd kan echt niet. Als de ledenraad een commissie instelt – en dat was onder voorzitterschap van Jan Loorbach niet de eerste de beste commissie – dan kun je als ledenraad niet zomaar opeens alles wat die commissie heeft voorbereid aan de kant schuiven. In de echte wereld is dat welhaast onbestaanbaar. Uiteindelijk hebben de beoogd voorzitter en de beoogde Raad van Toezicht zich teruggetrokken voordat ze officieel zouden worden voorgesteld aan de ledenraad. Dat heeft ertoe geleid dat het interim-bestuur nog een jaar doorgaat. De transitie naar de nieuwe governance-structuur is daarmee zeker niet van de baan. Op dit moment is er een nieuwe commissie op zoek naar een nieuwe voorzitter en een nieuwe Raad van Toezicht.”

“Of ik ook was opgestapt als de beoogde Raad van Toezicht in april was aangetreden? Dat had niet voor de hand gelegen. Hoewel de directeur-bestuurder meer dan de algemeen directeur boegbeeld is van de bond en er met de statutaire verantwoordelijkheid ook iets verandert, verschillen de functies in operationele zin nauwelijks van elkaar. Het was logisch geweest om met de nieuwe Raad van Toezicht aan de slag te gaan en dan volgt er na verloop van tijd altijd een natuurlijk evaluatiemoment. Zo gaat dat in het bedrijfsleven ook.”

"Verwijt ik mijzelf iets in het hele proces? Nee. Ik stond vooral aan de zijlijn deels omdat het natuurlijk ook over mijn eigen toekomst ging. Ik had wel een adviserende rol. Ik heb altijd gezegd dat we met die verandering van bestuursmodel een van de modernste sportbonden van Nederland zouden zijn. En de veranderingen gaan gewoon door. We hebben de topsport en de sportparticipatie uit elkaar getrokken, we hebben een volledige marketing- en communicatieafdeling en we hebben een heel nieuw sponsorhuis staan.”

“De nieuwe commissie mikt er nu op om aan het eind van dit jaar een nieuwe voorzitter voor de Raad van Toezicht voor te dragen. Er moet een nieuwe voorzitter zijn voordat er een nieuwe directeur wordt benoemd, want daar moet de voorzitter ook zijn zegje over kunnen doen. Het is de bedoeling dat mijn opvolger op 1 januari begint. Dat moet iemand zijn die in staat is verbinding te maken tussen de verschillende stakeholders. Hij of zij moet het boegbeeld van de bond worden, maar het moet ook iemand zijn die de organisatie vrij laat. Mijn opvolger hoeft niet per se uit de sport voort te komen, dat kan zelfs een nadeel zijn. Hij of zij moet de corporate taal spreken en in staat zijn om in complexe netwerken te functioneren. Natuurlijk heeft de ideale kandidaat wel affiniteit met sport.”

3. De nieuwe governance-structuur maakt deel uit van een groter transitieproces binnen de KNSB. Waaruit bestaat dat proces en waarom is het nodig?
“Sportbonden moeten een paradigmashift maken van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde organisatie. Daar is NOC*NSF ook druk mee bezig. Bij de KNSB zijn we daar nu klaar voor en dat hebben we vormgegeven op basis van doelgroepen en processen. De transitie is nodig om de sport op de lange termijn financierbaar te houden. Het verdienmodel van de KNSB is in de huidige tijd kwetsbaar. Wij zijn een atypische bond omdat we voor 95 procent van onze inkomsten afhankelijk zijn van sponsors en subsidiegevers en maar voor vijf procent van de leden. Maar de subsidies lopen terug, dit jaar gaat er weer zeven miljoen minder naar NOC*NSF en ook de sponsorwereld is moeilijker geworden. Daarom hebben we vier jaar geleden gezegd dat we naar nieuwe verdienmodellen toe moeten als het gaat om het vermarkten van onze producten en diensten.”

“We zijn nog steeds te afhankelijk van sponsors. Een te klein gedeelte van de inkomsten komt van onze leden, dus we moeten naar een ander lidmaatschapsmodel toe. We hebben de ambitie om er te zijn voor iedereen die onze sport actief beoefent of fan is van de sport. We weten dat er in Nederland 1,3 miljoen mensen schaatsen en als er natuurijs ligt staan er 2,5 miljoen mensen per dag op het ijs, maar we kennen die mensen niet en we hebben er geen contact mee. We willen producten en diensten ontwikkelen om mensen die niet direct lid worden van de bond wel naar ons toe te halen en daartoe hebben we een database ingericht. We hebben nu 100.000 leden. Dat zijn mensen die traditioneel lid zijn van de bond omdat ze lid zijn van een schaatsvereniging, maar er zijn dus veel meer mensen geïnteresseerd in schaatsen. Wij willen 500.000 mensen in onze database en dat moet de schaatsgemeenschap worden waar wij mee communiceren via onze multimediakanalen. Dan kunnen we ook aan de lidmaatschapskant nieuwe producten en diensten bedenken.”

“Verenigingen kijken huiverig aan tegen een individueel lidmaatschap van de bond omdat ze bang zijn dat het gaat kannibaliseren op hun eigen ledentallen. Ik denk dat het wel meevalt. Traditioneel hebben exploitatiehouders en verenigingen een relatie als klant en leverancier. Ze hebben nooit gekeken hoe ze elkaar kunnen versterken. Je kunt allerlei modellen bedenken waarbij je via schaatsscholen en exploitatiehouders mensen naar het schaatsen toetrekt, die vervolgens geïnteresseerd raken in wedstrijdschaatsen en op die manier bij verenigingen terecht komen. Het kan elkaar ook allemaal versterken. We willen als bond dat soort samenwerkingsverbanden stimuleren. Je ziet dat mensen zich tegenwoordig anders organiseren dan via de traditionele vereniging en daar moet je op inspelen.”

“Daarnaast moet je als bond zorgen dat je goed bestuurd blijft worden, en dat je governance-structuur aansluit bij de eisen van de nieuwe tijd. Daarom hebben we het nieuwe bestuursmodel geïntroduceerd. Buiten dat bestuursmodel moet je ook kritisch kijken naar de samenstelling van de ledenraad. Er gaat dertien miljoen om in de bond en er komt maar een miljoen binnen aan de verenigingskant. Vijf procent van de inkomsten komt bij de leden vandaan, ongeveer dertig procent van de kosten gaat erheen en negentig procent van het stemrecht zit er.”

4. In uw periode als directeur van de schaatsbond is er wrijving geweest tussen de commerciële schaatsploegen en de bond. In een akkoord na de Olympische Spelen van Sotsji is de ambitie uitgesproken om te komen tot een schaatseredivisie. Hoe staat het met die plannen?
“In dat akkoord is besloten dat we met elkaar een bepaalde entiteit zouden oprichten om continuïteit te bewerkstelligen als het gaat om de financiering van de topsport. Het blijft moeilijk om partijen te vinden die daar geld in willen steken. Als je de handen ineenslaat op het gebied van marketingrechten en portretrechten wordt het voor bedrijven misschien interessanter, omdat ze op die manier gegarandeerd exposure krijgen. Het grote verschil met de Eredivisie in het voetbal is dat je daar te maken hebt met clubs die allemaal een eigen stadion hebben van waaruit ze hun eigen rechten kunnen vermarkten. Wij hebben dat niet. Als KNSB kunnen we het wedstrijdpodium bieden en de atleten hebben de portretrechten. Als we daar een goed samenwerkingsverband in vinden, maken we het voor bedrijven weer interessanter om hun naam te verbinden aan die sport.”

“Op dit moment zijn er drie partijen betrokken bij de plannen: de KNSB, de VPS (Vereniging Professionele Schaatsteams, red.) en de atletenvereniging. Een kwartiermaker is bezig met het opzetten van de nieuwe schaatsentiteit. We hebben afgesproken dat er op 1 mei 2016 een businesscase moet liggen op basis waarvan we die entiteit kunnen invoeren.”

5. Na de voor de Nederlandse schaatsers succesvolle Olympische Spelen in Sotsji riepen veel mensen dat de Nederlandse dominantie het langebaanschaatsen op de lange duur om zeep zou helpen. Maken jullie je als bond zorgen over het feit dat het langebaanschaatsen internationaal weinig voor lijkt te stellen en wat doen jullie daaraan?
“Ottavio Cinquanta (president van de Internationale Schaatsunie ISU, red.) heeft ons letterlijk gevraagd om het langebaanschaatsen en het shorttrack verder te ontwikkelen en populairder te maken. We zijn nu bezig met een visiedocument over hoe wij aankijken tegen de internationale ontwikkeling van speed skating, dat moet eind september klaar zijn. Vorig jaar hebben we een memorandum of understanding afgesloten met de schaatsbond van Zuid-Korea. Ook op die manier hopen we een steentje bij te dragen.”

“We hebben met de Koreanen afgesproken om langs verschillende assen met elkaar samen te gaan werken, onder meer op het gebied van sport, evenementen, onderwijs en bedrijfsleven. De Koreaanse bond is hier komen trainen en onze shorttrackers gaan komend jaar in Zuid-Korea trainen. Zij zijn bij ons op bezoek geweest en wij gaan bij hen op bezoek om met bedrijven te praten. We hebben hen bijvoorbeeld uitgelegd hoe wij met innovatie in de sport omgaan. We zijn nog altijd bezig met het invullen van die overeenkomst, dat gaat langzaam. De Koreanen hebben natuurlijk een andere cultuur en de organisatie is minder professioneel, maar ik denk dat er veel mogelijkheden liggen.”

“Het gaat internationaal veelal over financiering en daar moeten we grondig over nadenken. Je kunt wel altijd binnen modellen werken waarbij de marketing en mediarechten voor de ISU zijn, en dat snap ik vanuit het perspectief van de ISU ook wel, maar je ziet nu ook dat er nog maar heel weinig landen evenementen willen organiseren omdat het financieel gewoon niet haalbaar is. Kijk bijvoorbeeld naar shorttrack. TIG Sports heeft daar veel in geïnvesteerd en we gaan in 2018 samen een WK organiseren. Maar als je een commerciële club inhuurt om zo’n evenement te organiseren, willen ze er ook aan verdienen en dat kan alleen via de marketingrechten. Ook daar moeten we dus naar nieuwe modellen.”