5 vragen aan Marcel Sturkenboom, de nieuwe directeur van de volleybalbond

1. Heb je behalve van de volleybalbond meer aanbiedingen gekregen? Kun je je keuze toelichten?
“Ik kon kiezen uit een paar ongelofelijk leuke mogelijkheden, waaronder van een aantal adviesbureaus en sportbonden. Nadat ik alles goed had overdacht, was het uiteindelijk niet moeilijk om voor de volleybalbond te kiezen. Volleybal is bij uitstek de sport waar mijn hart ligt. Bovendien moet er bij de bond veel gebeuren op meerdere fronten. Volleybal hoort tot het sportief erfgoed van Nederland, maar is intussen ver teruggevallen. Terwijl de potentie van volleybal toch enorm groot is. Via het onderwijs komen bijvoorbeeld hordes kinderen met de sport in aanraking. Bovendien heeft de sport in het verleden meermalen bewezen open te staan voor innovaties. Denk aan het Bankrasmodel, aanpassing van de spelregels, beachvolleybal, de vorming van talententeams, Oranje als deelnemer aan de reguliere competitie, enzovoorts.”
 
“Het wordt nu tijd om de enorme potentie van volleybal herkenbaarder te positioneren. Volleybal als mogelijke naschoolse activiteit moet bijvoorbeeld steviger worden neergezet. Maar er is veel meer mogelijk, zoals het organiseren van competities tussen wijken, scholen en steden. Volleybalverenigingen moeten daarnaast ook ondernemender worden. Ze beschikken in tegenstelling tot veel andere sportverenigingen niet over een eigen accommodatie waar ze inkomsten uit genereren. Daarom moeten ze het zoeken in joint ventures met bedrijven, onderwijsinstellingen, lokale overheden en verenigingen uit andere takken van sport. Volleybal moet te vinden zijn op een herkenbare plek in de wijk waar jong en oud graag naar toe gaan. De sport zou ook veel meer – net zoals bij hockey – gebruik moeten maken van de deskundigheid en het netwerk van ouders, spelers, coaches en bestuurders.”

2. Wat wordt je primaire taak bij de volleybalbond en wat maakt je bij uitstek geschikt om die taak adequaat uit te voeren?
“Ik richt mij voor de korte termijn vooral op het ‘algemeen management’, ‘topsport en marketing’ en ‘evenementen’. Mijn competenties zijn daar denk ik breed genoeg voor. In mijn carrière heb ik in ieder geval genoeg aan bijscholing gedaan. Zo ook in het buitenland waarvan de Harvard Business School misschien wel het mooiste voorbeeld is. Of ik goed ben in managen? Dat denk ik wel, daar ligt ook mijn hart. Misschien vinden sommigen het lastig dat ik een nogal uitgesproken mening heb, mensen kunnen moeilijk om mij heen. Ik ga soms hard en kijk ver. Tegelijkertijd blijf ik goed achterom kijken om te zien of iedereen nog wel ‘meedoet’. Ik heb dan ook nooit een verborgen agenda. Ik zeg wat ik doe en ik doe wat ik zeg. Misschien zou ik alleen soms wat diplomatieker moeten zijn. Maar is dat nu het ergste? Ik vind het veel waardevoller om geloofwaardig en integer te zijn. Als manager heb ik graag het overzicht over het geheel. Dat is niet hetzelfde als te allen tijde controle willen houden over de situatie. Integendeel, omdat ik graag met krachtige mensen op belangrijke posities werk, is dat niet nodig. Ik geloof in hechte teams met veel sterke spelers. Dat zal te maken hebben met mijn volleybalachtergrond en omdat ik uit een groot gezin kom.”

“Met het bestuur van de volleybalbond heb ik goede afspraken gemaakt over de samenwerking. We hebben een gezamenlijke eenduidige ambitie waar iedereen achter staat. Bestuurders besturen, het management managet en de medewerkers voeren uit. Plezier, uitdaging en resultaat moet iedereen in zijn of haar werk kunnen vinden. Dat geldt voor zowel vrijwilligers als professionals. Anders doen we echt iets verkeerd. Zelf ben ik gewend op ambities, mensen en geld te sturen. Velen vragen mij hoe ik als bondsdirecteur nu omga met NOC*NSF. Laat ik duidelijk zijn: ik heb niet voor de volleybalbond gekozen om alsnog mijn gram te halen. Ik moet verder en NOC*NSF ook. De tijd zal veel over het een en ander leren. Ik vind het mooi dat de volleybalbond in het Huis van de Sport is gehuisvest met zoveel andere sportbonden. Om daar te gaan werken, voelt als een warm bad. Ik zal er veel gelijkgestemden tegen komen, veel maatjes. Ik ga nu ook dichter op de sport zelf werken. De sport wordt immers gemaakt door sportbonden en sportverenigingen, ondersteund door NOC*NSF. Niet andersom!”

3. Wat heb je geleerd van de crisis die je hebt ondergaan?
“In dit soort situaties zie je van wie je het moet hebben. Om te beginnen van mijn vrouw, kinderen, familie en vrienden. Prachtige sterke mensen. Onderschat niet wat voor impact het ontslag op hen had. Zij werden geconfronteerd met mijn ongeloof en verdriet. Het ontslag kwam voor mij als een donderslag bij heldere hemel. In april 2008 heb ik de laatste van vele goede beoordelingen gehad. Meteen na het ontslag kreeg ik veel reacties van allerlei mensen uit het veld. Ook zij konden het niet geloven. Mijn bijdrage aan de sport is voor iedereen bekend. Iemand zei: ‘Ze kunnen je functie afpakken, maar niet je competenties’. Dat soort reacties hebben mij deels wel gesteund, maar zeker in het begin – toen alles nog zo vers was – besefte ik het nauwelijks. Ook van bonden heb ik veel reacties gehad. Wat me verbaasd heeft, is dat er formeel niet is gereageerd. Dat zegt iets over de sportcultuur.”

“De mate waarin kritisch vermogen wordt gestimuleerd en benut, kenmerkt iedere branche en organisatie. De sport ontwikkelt zich in een rap tempo en dat vraagt om nieuwe verhoudingen. De onderlinge afhankelijkheid tussen sportbonden en NOC*NSF – veroorzaakt door te veel dubbele rollen – moet echt weg. Nieuwe spelers zoals op commerciële basis opererende sportbedrijven, de lokale overheden, onderwijsinstellingen, NISB en fitnessorganisaties vragen op basis van hun rol en investeringen om ruimte en zeggenschap. NOC*NSF zal zich moeten concentreren op haar core business – ‘sportontwikkeling’ en ‘topsport’ – en vorm moeten geven aan het proces van professionalisering. Daarin ligt tevens de achilleshiel. Dat proces goed managen zal al veel van de werkorganisatie vragen, omdat daar niet alleen de kansen maar ook de bedreigingen zitten. Laat nieuwe items, zoals crossmediale platforms, rustig over aan mediabedrijven en zorg dat je als sport zonder je rechten te verpatsen op de juiste manier participeert. Topsport wordt steeds meer door sportbedrijven zoals Rabobank, TVM, Eiffel, DSM, maar ook de Hogeschool van Amsterdam georganiseerd. Ook topsporters kiezen steeds meer hun eigen weg. Uiteraard is de katalyserende rol van NOC*NSF belangrijk, zoals bij het Olympisch Plan 2028 vanwege de link met de Olympische Spelen. Belangrijke delen van de veranderende wereld van sport, bewegen en de werkelijke merites van het Olympisch Plan 2028 worden echter geïnitieerd door anderen. Een nieuw platform waarin die nieuwe verhoudingen recht wordt gedaan, is niet alleen logisch, maar ook noodzakelijk voor de voortgang.”

4. De relatie tussen bestuur en directie bij NOC*NSF heeft de afgelopen decennia vaak gezorgd voor conflicten en het disfunctioneren van de organisatie. Is het aanstaande aftreden van Erica Terpstra als voorzitter geen mooie gelegenheid om het roer eens radicaal om te gooien?
“Zeker. Volgens mij wordt het tijd voor een nieuw bestuursmodel. Ik ben voorstander van een ‘echte’ Raad van Bestuur met aan het hoofd een voorzitter die door de leden van NOC*NSF is gekozen en het boegbeeld is voor de sport, als vertegenwoordiger van de branche. Deze voorzitter wordt de eerste formeel betaalde bestuurder bij NOC*NSF in de geschiedenis. De overige door de leden gekozen bestuurders functioneren dan als Raad van Toezicht, dus op afstand. De leden van deze Raad van Toezicht stellen samen met de bestuursvoorzitter het tweede lid van de Raad van Bestuur aan. Deze tweede bestuurder – feitelijk de ‘oude’ algemeen directeur - krijgt ‘beleid’ en ‘organisatie’ in zijn portefeuille. Dit bestuursmodel wordt min of meer toegepast door de ANWB, VNONCW en het FNV. Daar zou NOC*NSF leentjebuur kunnen gaan spelen.”

5. In Zuid-Afrika praten momenteel allerlei mensen uit de sport over het Olympisch Plan 2028. Waarom ben jij niet mee gegaan?
“Het Olympisch Plan 2028 is al geruime tijd niet meer het plan van één organisatie of van één persoon. Ik ben er trots op dat zoveel anderen het hebben opgepakt en er verder mee zijn gegaan. Ik had zelf in het kader van het Olympisch Plan 2028 echter niet gekozen voor een bezoek aan Zuid-Afrika, maar voor Vancouver of London. Ook Madrid, de kandidaat-stad voor 2016, of een land als Duitsland, dat zich in een vergelijkbaar proces met ons bevindt, zouden betere locaties zijn geweest. Zelfs een terugkeer naar Australië zou logischer zijn geweest om te bekijken welke gevolgen de Spelen van 2000 nu nog hebben. Ik ben bewust niet meegegaan naar Zuid-Afrika, omdat ik in gesprek ben met NOC*NSF en de andere initiatiefnemers over welke vorm en inhoud mijn bijdrage aan het Olympisch Plan 2028 kan, en in de ogen van velen moet, hebben. Tegelijkertijd moet er hard door worden gewerkt. Onder meer aan de verdere verankering van het brede commitment om het plan uit te voeren. Doel op korte termijn zou moeten zijn om het plan op de agenda van de komende verkiezingen te krijgen. Het was al geweldig en uniek dat de koningin in de laatste troonrede een paar zinnen aan het Olympisch Plan 2028 wijdde, maar sindsdien is het onderwerp in mijn ogen te veel naar de politieke en sportieve achtergrond gegleden. We moeten gezien de recessie dan ook oppassen dat het momentum niet vervliegt.”