5 vragen aan Huub Stammes, ex-interim-directeur van de KNSB

1. Je bent zowel directeur van de KNWU geweest als interim-directeur van de KNSB. Zijn er verschillen tussen een ‘gewoon’ of interim-directeur?
“Bij de wielrenbond was ik van 2001 tot en met 2004 algemeen directeur. Die baan heb ik bij ‘toeval’ gekregen. Toenmalig directeur Peter Nieuwenhuis stapte op. Ik was voor de KNWU als event-organisator en consultant actief en werd gevraagd om te solliciteren. Met succes, want ik werd gekozen als opvolger van Nieuwenhuis. Kennelijk was ik de juiste man op de juiste plaats. Ik ben goed in marktgericht denken, innoveren, structureren en het overbrengen van plannen. Juist zulke kwaliteiten had de KNWU op dat moment nodig, want er moest een groot veranderingsproces in de wielerbond worden doorgevoerd. Als ik die periode vergelijk met mijn functie als interim-directeur bij de KNSB zie ik eigenlijk geen verschil in mijn leiderschap. Het gaat er om dat je als directeur het bestuur achter je krijgt en dan maakt het niet uit of je daar met een vast contract voor een onbepaalde tijd zit of dat je ervoor een bepaalde periode bent. Als interim-directeur ben je uiteindelijk wel onafhankelijker en dat is erg prettig. Je weet dat je op een gegeven moment stopt en dat je er voor een termijn werkt. Je kunt de zaken indien nodig steviger aanzetten.”

2. Je was tweeënhalf jaar interim-directeur van de KNSB. Voor een interim is dat best een lange tijd. Was dat oorspronkelijk de bedoeling?
“Eigenlijk niet. Bij de KNSB had ik in eerste instantie een afspraak voor één jaar en in dat jaar moest ik de breedtesport herpositioneren, het planning- en controlproces structureren en de organisatie herleiden. De breedtesport heb ik dan ook geheel opnieuw moeten optuigen. Toen ik 2007 aan de slag ging, was er een enorme uitval van leden. Ook was er voor de breedtesport geen marketingplan, eigenlijk was het een afdeling waar geen richting was. Daarnaast had de schaatsbond een cultuuromslag nodig. De KNSB had een complexe bestuurlijke organisatie die door allerlei compromissen uit het verleden tot stand was gekomen, maar bepaald niet goed functioneerde. Het besluitvormingsproces van de KNSB was daardoor stroperig. Weet dan dat er binnen de bond ook nog autonome onderdelen zijn. Daarnaast werd de KNSB bestuurd door mannen van vaak boven de zestig jaar, die veelal jaren deze posten bezetten. Cultuuromslag en herstructurering waren hard nodig. Echter er was hiervoor weinig besef urgentiegevoel binnen de bond. Op sommige gebieden liep de bond achter. Maar door te willen innoveren, liepen we tegen allerlei historische bezwaren op met alle ongewenste no-go’s van dien. Nu kun je zelf wel bedenken dat één jaar voor de uitvoering van het nieuwe plan voor de breedtesport en de bestuurlijke verandering die moest worden doorgevoerd behoorlijk kort was. Ik had dan ook net overeenkomst bereikt over het marketingplan breedtesport toen mijn contract afliep. De KNSB heeft toen aangedrongen om mijn overeenkomst te verlengen en ik heb daarmee ingestemd. Ik wilde het graag een vervolg geven.”

3. Bij de schaatsbond was je dus feitelijk crisismanager. Waar lag volgens jou uiteindelijk het grootste probleem?
“Op het bestuurlijk organisatorisch vlak. De KNSB was een traditionele gemeenschap die beperkt verandering aan kon en waar te weinig eenheid was. Vanaf het begin af aan was het duidelijk dat er een veranderingsproces in gang gezet moest worden, maar dat verliep moeizaam. Dat had veel te maken met het complexe bestuursmodel, de acht verschillende sportdisciplines (met acht subculturen), de terughoudende opstelling van vele regiobestuurders en commissies ten opzichte van noodzakelijke vernieuwingen en het feit dat door diverse omstandigheden in de zomer van 2008 een deel van het bestuur opstapte. Tegelijkertijd wilde het Kunstrijden een eigen bond oprichten en tenslotte wilde SBS éénzijdig het TV-contract voor het marathonschaatsen met ons stopzetten. Tja, dan mag je gerust spreken van een crisis. Met het bestuur dat overbleef, hebben we vervolgens hard gewerkt aan een omslag in het denken van de schaatsbond. Langzaam kwam er het besef dat verandering juist noodzakelijk was. Uiteraard bracht deze gedachtegang niet de revolutie op gang, maar het zorgde zeker wel voor een interne evolutie. Veel bestuurders beseften dat het zo niet verder kon. In plaats dat de maatstaf gisteren was, werd die verschoven naar de inhoudelijkheid van de vraagstukken van vandaag en misschien wel van morgen. Zo is er uiteindelijk een nieuwe bestuurlijke organisatiestructuur ontworpen die na veel en goed intern overleg en met instemming van diverse commissies tot stand is gekomen en is geaccordeerd in de algemene ledenvergadering afgelopen zomer.”

“Het was vooral een intern proces. Bij de KNSB hebben we ook nadrukkelijk te maken met de stakeholders als de merkenteams, de hoofdsponsor en de pers en die geven veel druk. Door deze druk is ook de instelling van de commissie-Schenk tot stand gekomen. Dit naast twee andere projectgroepen die met organisatiedelen van de KNSB actief waren. We hebben geprobeerd de uitkomst van die projectgroepen en de commissie-Schenk te vervlechten, maar dat wilde helaas op het eind niet lukken. Het rapport commissie-Schenk voor een nieuwe structuur van de KNSB kwam uiteindelijk afgelopen voorjaar. In een aantal facetten vond ik het geen sterk bestuurskundig model. In de kern van de voorgestelde structuur zat een conflict door bewust totale afscheiding van Topsport inclusief twee aparte directeuren en de scheiding van de bureauorganisatie. Op zich is het vergelijkbaar met het KNVB-model, maar de schaalgrootte in aantallen en het geld binnen de KNSB is van een andere en veel kleinere orde.”

“Bovendien zou in het voorstel van commissie-Schenk de verantwoording van jaarplan en begroting pas achteraf plaatsvinden. In de huidige maatschappij doe je dat op bestuurskundig niveau niet en zorg je voor duidelijke transparantie. Zelf ben ik geen voorstander van een gelijkwaardige tweehoofdige directie; ook dat brengt in de kiem conflicten met zich mee. De interventie van Doekle Terpstra, voorzitter van KNSB, vond ik dan ook terecht. In de nieuwe structuur van Terpstra krijgt de algemeen directeur de hiërarchische eindverantwoordelijkheid van de totale organisatie en krijgt de directeur Sport de top-, wedstrijd- en breedtesport onder zich. Verder is nu juist een vervlechting van alle sportonderdelen gekomen, waardoor er integraal in de sportketen plan- en besluitvorming kan plaatsvinden.”

“Dat is een sterke verbetering ten opzichte van het rapport van de commissie-Schenk. En hoewel er ook aan dit plan wat haken en ogen zitten, sta ik er zeker achter. Nu is het tijd voor fase twee. Het is de taak van de nieuwe interim-directeur Victor van den Hoff – die mij in september jl. opvolgde – om te zorgen dat het rapport van Terpstra wordt toegepast. Zelf wilde ik mijn focus weer verleggen en vond dat mijn opdracht als interim-directeur van de KNSB er opzat. Ik heb er een goede tijd gehad, maar het duurt nog zeker anderhalf jaar voordat de nieuwe structuur werkt.”

4. In welke mate is professionalisering in de sportwereld meer in het algemeen nog ver te zoeken?
“Op diverse fronten, zoals marktgericht denken en werken. Daar kan nog veel progressie in behaald worden. Bovendien is de diversiteit in sportbestuurlijk Nederland nog ver te zoeken. Elke keer weer zie je dat dezelfde groep in het bestuur zit: man, blank en vijftig plus. Eigenlijk is het in de sport nog erger dan bij de AEX-beursgenoteerde bedrijven. Vrouwen, sporters, mensen beneden de dertig jaar en autochtonen zijn bijna niet te zien. Op die manier mis je ontzettend veel kansen. Nu gebeurt bij NOC*NSF waarschijnlijk weer hetzelfde. Erica Terpstra vertrekt en ze wordt waarschijnlijk opgevolgd door een man. Hoewel André Bolhuis overigens een prima kandidaat is, laat daar geen misverstand over bestaan. Maar van die conservatieve houding moeten we echt af. Sportbestuurlijk Nederland zou eigenlijk met een quotum moeten gaan werken. Anders verandert er niets. Zoveel procent man, zoveel procent vrouw en daarvan moeten er zoveel procent sporter én onder de dertig jaar zijn. Misschien moet dat quotum worden opgenomen in de regels van ‘Goed Sportbestuur’. Naast mensen met bestuurlijke ervaring - de babyboomers - heb je immers mensen nodig die anders denken, de generaties X, Y en Einstein. Die hebben andere inzichten waar de sportwereld van kan profiteren. Nu sluiten we dat allemaal uit. Een representatieve bestuurlijke verdeling zou echt een veel beter perspectief bieden. Daarmee gaat de kwaliteit van het bestuur alleen maar op vooruit en daarmee de sport. Daar is het toch om te doen.”

5. Je bent bezig om de laatste hand te leggen aan de fusie van de KNSB en de Skatebond Nederland (SBN). Wanneer hebben fusies tussen sportbonden het meest kans op slagen?
“Als sportbonden samenwerken op het moment dat ze een gezamenlijke doelgroep en markt hebben en als culturen enigszins overeenkomen. Bonden zouden niet moeten fuseren omdat het opgelegd wordt vanuit alleen het idee dat samenwerking moet ontstaan vanuit een bepaalde schaalgroottegedachte, zoals is vastgesteld in de minimale eisen die wordt gesteld aan de sportbonden. Dat werkt gewoon niet. Door samen te werken vanuit een marktperspectief voor de leden (frontoffice) heeft een fusie het meest kans op slagen.”

“Dat zie je bijvoorbeeld aan de integratie van het inline-skaten in de KNSB. Eenderde van de verenigingen van de Skatebond is ook lid van de KNSB. Inline-skaters doen immers ook vaak aan (marathon)schaatsen en andersom en zo vissen we dus in een vergelijkbare vijver. Op 1 januari 2010 zal de integratie van het inline-skaten een feit zijn, maar eigenlijk had er nooit een SBN opgericht moeten worden. De KNSB vond skaten 25 jaar geleden een hype en negeerde de sport volkomen. De mensen van het skaten maakten er toen zelf maar een eigen bond van. Op dat moment kwamen de markt en doelgroep van beide bonden echter al overeen en eigenlijk is er dus 25 jaar weg gegooid. Daar is nu niets meer aan te doen en gelukkig is het verloop van de integratie zonder obstakels verlopen. Toen in december 2007 door de SBN werd besloten voor een vergaande samenwerking met de KNSB is de rest van het proces goed verlopen. Als eerste stap zijn de medewerkers van SBN op het kantoor van de KNSB gaan werken. Dit maakte het proces al een stuk makkelijker. Vervolgens hebben we intensief met een klein projectteam van SBN en KNSB samengewerkt en alle zaken zijn in twee jaar - in plaats van de verwachte drie jaar - nu zo goed als afgerond. De ledenvergadering van de SBN nam onlangs het besluit tot opheffing en daarmee is een stevige mijlpaal in sportbondenland gerealiseerd. Daar ben ik erg trots op en daar zouden meer sportbonden een voorbeeld aan kunnen nemen.”