5 vragen aan Hans Gootjes, medio 2008 vertrokken als directeur van de KNSB

1. Hoe is het om een paar maanden niet te werken? Wat zie je als je aan de zijlijn staat?
“Ik heb tijd gehad om te reflecteren en om afstand te nemen. Daardoor was ik beter in staat om zaken te beoordelen. Ik zag bijvoorbeeld hoe vreemd het eigenlijk is dat ‘we’ in de sport vaak dag en nacht met ons werk bezig zijn. Het viel me op hoe vaak we elkaar bestoken met vragen per email en sms en vervolgens verwachten we dan ook nog zo snel mogelijk antwoord van elkaar. We doen daar allemaal aan mee en daarmee houden we elkaar voor de gek. Het zou veel beter zijn als mensen hun reguliere werk zo inrichten dat er structureel ruimte is voor reflectie. Vooral als personen veel belangrijke beslissingen moeten nemen. Nu is het vaak de waan van de dag die de urgentie in de agenda bepaalt. Vanaf de zijlijn heb ik in ieder geval nieuwe energie gekregen. Ik maak meer tijd vrij om flink te sporten. Ik basketbal twee keer per week, ga een keer naar de sportschool en loop regelmatig hard. Ik heb mij voorgenomen dat voorlopig te blijven doen, ook als ik binnenkort weer aan de slag ga. Ondanks dat ik de laatste tijd enige afstand tot de dagelijkse praktijk heb kunnen nemen, is mijn zienswijze op sport niet fundamenteel veranderd. Sterker nog, ik ben juist bevestigd in een aantal denkbeelden en heb de waarde van sport opnieuw leren relativeren. Topsport is niet het allerbelangrijkste op de wereld. Kijk maar eens naar de ellende in India en Thailand. Sport is en blijft wel de belangrijkste bijzaak in de wereld. Ook voor mij. Zeker in een omgeving waar ambitie, passie, teamwork en ‘samen willen presteren’ kernwaarden zijn.”

2. Wat waren je overwegingen om van de basketbalbond over te stappen naar de schaatsbond?
“Ruim vier jaar heb ik met veel plezier gewerkt bij de basketbalbond. Een periode waarin ik een omslag heb helpen realiseren in de positionering van de nationale teams. Basketbal kreeg weer de media-aandacht die de sport verdient. Ook het binnenhalen van het wereldkampioenschap Rolstoelbasketbal beschouw ik als een geslaagd project. Hoewel basketbal mijn favoriete sport is om te doen, trok het werken in de schaatswereld mij om meerdere redenen aan. In het schaatsen spelen innovaties een grote rol. Zo vinden er jaarlijks grote evenementen plaats - EK, WK en World Cups - met veel Nederlandse deelnemers en is de rol van topsport volop in ontwikkeling. Als je mijn cv bekijkt, zie je bovendien dat ik vaak in een functie ben begonnen die nog niet eerder bestond. Dat spreekt me aan en past blijkbaar bij mij. Zo ook bij de schaatsbond. Ik werd de eerste technisch directeur. De functie werd gecreëerd na een onderzoek van Boer & Croon, in opdracht van de schaatsbond, naar de positie van topsport binnen de KNSB. De conclusie was dat topsport niet buiten de bond geplaatst moest worden – zoals andere bonden eerder wel hadden gedaan – maar wel een aparte, zelfstandige positie moest krijgen. Op die manier zou er ten aanzien van topsport slagvaardiger gehandeld kunnen worden. Deze nieuwe positionering werd geaccordeerd in de ledenvergadering - het bondscongres - van de KNSB en omarmd door hoofdsponsor AEGON en de merkenteams. De functie van technisch directeur kreeg in het organogram een plaats op gelijke hoogte met de functie van algemeen directeur. Beiden waren rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan (de voorzitter van) het bestuur van de KNSB. Op die manier werd het grote belang van topsport binnen de bond duidelijk gemaakt. Bedenk dat in de schaatsbond - veel meer dan in andere bonden - de financiering van de bondsorganisatie en -activiteiten afhankelijk zijn van de inkomsten uit topsport. De financiële (leden)bijdragen vanuit de breedtesport zijn in verhouding te verwaarlozen. Bij de schaatsbond is topsport – feitelijk het commerciële langebaanschaatsen - dus op een tamelijk unieke manier solidair met breedtesport, alsook met topsport in de andere disciplines.”

“Ik begon bij de schaatsbond in april 2006 een maand na de Winterspelen in Turijn. Ik had de opdracht gekregen om de topsport te professionaliseren. Topsport binnen de KNSB bestaat uit het langebaanschaatsen, shorttrack en het kunstrijden – ofwel de drie Olympische disciplines – plus het marathonschaatsen. Ten tijde van mijn komst was Arie Kauffman de algemeen directeur. Acht maanden later vertrok hij echter om directeur van de judobond te worden. Na zijn vertrek vond er een herverdeling plaats binnen de directieportefeuilles. Ik kreeg naast het topsporttechnische beleid ook de professionele verantwoordelijkheid voor de topsportevenementen en alles wat daarbij komt kijken; zoals de media, marketing en sponsoring. Mijn functie was voortaan ‘directeur topsport’ die binnen de werkorganisatie ingebed was in de businessunit ‘topsport’. De eerste drie maanden van 2007 was ik bovendien waarnemend algemeen directeur. Per 1 april kwam Huub Stammes als algemeen directeur ad interim. Hij kreeg de breedtesport als aandachtsgebied en de interne bedrijfsvoering. Intussen onderging ook het algemeen bestuur van de KNSB een gedaantewisseling. In oktober 2006 werden vier nieuwe leden gekozen (op een totaal van zeven bestuursleden) waaronder een nieuwe voorzitter, Carel Paauwe.”

3. Was de taakverdeling binnen de directie niet erg onevenwichtig? Heeft dat geen problemen gegeven?
“De taakverdeling binnen de directie heeft geen invloed gehad op mijn vertrek bij de KNSB. Wel waren het – ondanks dat het om een wintersport gaat – tropenjaren. Ik heb in tweeënhalf jaar voor drieënhalf jaar gewerkt. De verdeling van taken was echter logisch gegeven de aparte en dominante positie van topsport. In topsport heb je te maken met drie zijden van een driehoek die onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn: het sportproduct, de media en de sponsoren. De samenhang hiertussen werkt simpel gesteld als volgt: als er goed gepresteerd wordt, is er meer media-aandacht. Daardoor wordt het aantrekkelijker voor het bedrijfsleven om in die sport te investeren. Dat levert vervolgens inkomsten op die onder meer aan programma’s voor talentontwikkeling en verbetering van trainingsfaciliteiten kan worden besteed. Dat vergroot weer de kans op betere prestaties, etc. De KNSB zit in de rol van katalysator en aanjager van dit proces. Het is nu belangrijk om dit verloop - en dus het grote belang van topsport – ook te onderkennen bij de inrichting van het bestuursmodel. Dat zou moeten blijken uit antwoorden op vragen als: wie legt aan wie verantwoording af en binnen welke kaders kunnen beslissingen worden genomen? Aan de hand van afspraken over de onderlinge verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de (directeur) topsport en de diverse secties die de wedstrijdsport vertegenwoordigen, kunnen deze secties invloed uitoefenen op het topsportbeleid in de vorm van adviesrecht. Ook bestaat er een communicatieprotocol. Toch bleek in de praktijk dat deze afspraken niet altijd en overal goed gehanteerd werden. Dit had als gevolg dat de samenwerking soms onder druk stond en er op onderdelen feitelijk te weinig speelruimte was. Vervolgens ging dit ten koste van de slagvaardigheid die een gemandateerde directie nodig heeft om goed en binnen heldere kaders te functioneren, zowel intern binnen de bond als met de partijen op het commerciële speelveld van de topsport.”

4. Wat was voor jou en het KNSB-bestuur de druppel die de emmer deed overlopen?
“Het is uiteindelijk een combinatie van factoren geweest die het bestuur van de KNSB en mij hebben doen besluiten niet met elkaar verder te gaan. De kern lag in het al eerder genoemde verschil van inzicht over de besturing van de organisatie. Daar wil ik het graag bij laten.”

“Dat de besturing van de KNSB-organisatie een verandering vergt, blijkt wel uit de benoeming van twee afzonderlijke commissies. Een projectgroep moet een advies uitbrengen om te komen tot een doelmatiger en effectiever verenigingsmodel voor de totale KNSB. Een tweede projectgroep - de zogenoemde Commissie Schenk - gaat zich buigen over de structuur van de topsportactiviteiten van de verschillende schaatsdisciplines. Belangrijk daarbij is de vraag hoe deze disciplines zich professioneel verder kunnen ontwikkelen, duidelijk gelieerd aan de KNSB. Dit in relatie tot de belangen van sponsors en merkenteams. Het zou voor het schaatsen een belangrijke stap voorwaarts betekenen als deze commissies met baanbrekende voorstellen komen om de besturing van de KNSB te optimaliseren. Bij voorkeur in de vorm van een modern, bedrijfsmatig besturingsmodel voor de topsport met een ruime en heldere mandatering in de richting van de werkorganisatie en de overige geledingen binnen de bond.”

“Ook achteraf heb ik geen spijt van mijn overstap van de basketbalbond naar de schaatsbond. Het is een weloverwogen keuze geweest. Het is alleen jammer dat ik het ingezette traject van professionalisering en de voorbereiding voor de Olympische Winterspelen in Vancouver 2010 niet heb kunnen afronden. Dat laat onverlet dat ik bij de KNSB met een fantastisch topsportteam heb gewerkt waarin ambitie, respect, loyaliteit en teamwork de cultuur bepaalden. Ook ben ik ervan overtuigd dat ik goed werk heb verricht. Er is veel gezaaid en stapsgewijs geprofessionaliseerd; de verhoudingen met de merkenteams zijn verbeterd en op sportief gebied zijn aansprekende resultaten geboekt.”

“Wat de toekomst mij brengt? De afgelopen maanden heb ik me op drie fronten georiënteerd. Actief blijven in de georganiseerde sport, een eigen onderneming beginnen of werken in de marge van de sport, bijvoorbeeld bij de overheid of een onderwijsinstelling. Het was waardevol daarover in de afgelopen maanden met diverse personen uit mijn netwerk te mogen ‘sparren’. Feitelijk sta ik dus op het punt om een keuze uit een aantal mogelijkheden te maken. Ik kan er nog niets concreets over zeggen. Als het opnieuw een functie in de sport wordt dan bij voorkeur een taak met voldoende bewegingsvrijheid. Ook moet het direct of indirect een bijdrage leveren aan een betere sportwereld. Er moet nog hard worden gewerkt om van Nederland een echt sportland te maken.”

5. Hoe heb je eigenlijk als relatieve insider de crisissituatie bij NOC*NSF beoordeeld?
“Ik ken de organisatie inderdaad vrij goed vanuit mijn professionele betrokkenheid binnen de directie van NOC*NSF tot 2001, maar ik vind niet dat ik in de positie ben een oordeel te vellen over de hedendaagse situatie. Een gegeven is dat de directeur, Marcel Sturkenboom, die op de sportinhoudelijke dossiers ‘het gezicht van NOC*NSF’ naar de buitenwereld vertegenwoordigde, niet eindverantwoordelijk was binnen de directie. Die rol is weggelegd voor de algemeen directeur van NOC*NSF, Theo Fledderus, de hiërarchische baas binnen de werkorganisatie. Los van karakters kan een dergelijke constructie aanleiding geven tot spanningen. Bovendien kent NOC*NSF ook nog de positie van technisch directeur annex Chef de Mission; de persoon die in de aanloop naar en tijdens de Olympische Spelen volop in de schijnwerpers staat en per definitie veel invloed heeft. Charles van Commenée viel in deze hiërarchie formeel echter weer onder de directeur Sport. Ik ga ervan uit dat het bestuur van NOC*NSF in samenspraak met de directie zich bezint op de onvolkomenheden in de structuur en met verstandige voorstellen voor vernieuwing komt. In algemene zin ben ik overigens een voorstander van een eenhoofdig directiemodel, ondanks dat ik zelf deel heb uitgemaakt van zowel een driehoofdige directie (bij NOC*NSF) als een tweehoofdige directie (bij de KNSB). Wellicht zou NOC*NSF ervoor kunnen kiezen de positie van directeur topsport te laten samenvallen met die van technisch directeur (en Chef de Mission). Aan de topsportkant van NOC*NSF geeft dat duidelijkheid. De wijze waarop de breedtesport bij voorkeur moet worden gepositioneerd, blijft lastig. Sinds het plaatsen van de asterisk (*) tussen topsport (NOC) en breedtesport (NSF) in 1993 is dit een vraag waarop het antwoord in de praktijk weerbarstig blijkt. Bij een professioneel ingerichte directie past overigens een bestuur – al of niet in de vorm van een Raad van Toezicht – dat op hoofdlijnen leiding geeft aan de organisatie en afstand bewaart tot de dagelijkse gang van zaken. Hoe je organisaties echter ook inricht of structureert het valt of staat bij loyaliteit, vertrouwen, samenwerkingsbereidheid en het geven van ruimte met respect voor elkaars persoonlijke en professionele bagage.”

Naschrift
Hans Gootjes werkt per 1 januari 2009 als ‘topsportmanager’ bij de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie (KNGU).