door: Leo Aquina | 28 oktober 2014
1. Je hebt werkervaring binnen en buiten de sport en je bent geen onbekende in de hockeywereld, maar dit is je eerste functie bij de KNHB. Kun je ons kort vertellen wat je hiervoor hebt gedaan?
“Ik ben een brede sportliefhebber. Als kleine jongetje ging ik al mee naar Ajax, in de zomer stond ik met mijn ouders tijdens de Tour op de flanken van de Alpe d’Huez, ik heb vroeger ook veel getennist en gefietst. Dat hockey mijn eerste sport werd is niet echt een bewuste keuze geweest. Mijn vader hockeyde, dus dan ga je als jongetje mee naar de club. Ik hockey zelf nog altijd, maar op een laag pitje. Ik ben twee jaar bestuurslid geweest bij Amsterdam met de portefeuille tophockey. Voor die tijd speelde ik nog altijd in het tweede, maar als bestuurslid moest ik iedere zondag bij het eerste elftal zijn en dat viel niet meer te combineren met zelf spelen. Tegenwoordig speel ik weer bij de veteranen, al heb ik dit seizoen nog niet heel veel meegedaan. Daarnaast speel ik af en toe een wedstrijd met de Batavieren, een club met oud-tophockeyers.”
“Ik heb zelf in de hoofdklasse bij Amsterdam en Kampong gespeeld en daarnaast heb ik bedrijfseconomie gestudeerd. In mijn eerste baan heb ik de beursgang van een bedrijf begeleid. Na twee jaar bij dat bedrijf wilde ik inhoudelijk iets anders, iets met sport en maatschappelijke relevantie waarin ik ook mijn studie kon benutten. Toen ben ik bij Capgemini/Ernst & Young gaan werken als consultant in de publieke sector. Dat is een rol die ik later bij Deloitte en BMC ook heb vervuld. Tussendoor heb ik in Ethiopië en in Moskou gewoond omdat mijn toenmalige vriendin en huidige vrouw daar een baan had bij de UNHCR (de vluchtelingenorganisatie van de Verenigde Naties, red.). In Addis Abeba, dat een beetje het Brussel van Afrika wil zijn, zitten veel internationale organisaties en daar heb ik op freelancebasis beleidsevaluatie en organisatieadvies gedaan. In Moskou bleek het een stuk lastiger om in de publieke sector aan de slag te komen. Ik sprak geen Russisch en je moest toch al snel het zoontje van de minister zijn om een opdracht te krijgen. Gelukkig kon ik bij Deloitte aan de slag om bedrijven uit Nederland en andere Europese landen te adviseren die zich vestigden in Rusland of er wilden uitbreiden. Zij hadden bijvoorbeeld een groot project met Philips in tien verschillende landen en dat werd vanuit Nederland gecoördineerd. Daarom was het voor hen fijn als er in Moskou iemand was die Nederlands sprak en ook daar lokaal de weg kende.”
“Toen we naar Nederland terugkeerde ben ik in eerste instantie hier advieswerk blijven doen voor Deloitte, maar op een gegeven moment ben ik geswitcht naar BMC omdat ik daar meer kon doen in de sportsector. BMC richtte zich daar echt op. Bij Deloitte vonden ze het wel leuk om die sport erbij te doen, maar in andere sectoren was meer te verdienen. Uiteindelijk ging het mij toch meer om de inhoud. Bij BMC heb ik een groot aantal projecten gedaan in de sportsector. Ik heb bijvoorbeeld meegeschreven aan het huidige sportbeleid van de gemeente Almere; ik heb de Nederlandse Golf Federatie geholpen bij het indienen van een investeringsplan bij NOC*NSF om in aanmerking te komen voor subsidie onder de toen nieuwe regeling voor de verdeling van topsportgelden en ik ben interimmanager topsport geweest bij het Watersportverbond.”
2. Hoe ben je uiteindelijk directeur van de KNHB geworden? En is het een voordeel dat je zelf uit de hockeywereld komt en tophockey hebt gespeeld?
“Ik wist vanuit mijn netwerk natuurlijk wel al dat Johan Wakkie ermee op zou houden, maar ik zag de vacature in het NRC staan en toen heb ik besloten te solliciteren. Ik heb er bewust voor gekozen om niet via de mensen die ik bij de bond kende mijn interesse kenbaar te maken, maar om gewoon een brief te schrijven en te zien of ze mij eruit zouden pikken. Dat gebeurde en toen kwam ik in een heel lange sollicitatieprocedure terecht. Alles bij elkaar heeft het zo’n vier maanden geduurd, referenties zijn gecheckt, er was een assessment. Natuurlijk wilde ik de functie in het begin ook al, maar naarmate die procedure langer duurt en je steeds verder komt, wordt dat natuurlijk steeds sterker, dus ik was echt enorm blij toen ik het eenmaal werd.”
“Ik denk zeker dat het een voordeel is dat ik de hockeywereld van binnenuit ken, maar ik denk niet dat het in deze functie noodzakelijk is. Ik denk dat je persoonlijke eigenschappen en kwaliteiten uiteindelijk belangrijker zijn. Het voordeel in mijn geval is dat ik vanwege mijn eerdere advieswerk in de sport, mijn bestuursfunctie bij Amsterdam en mijn verleden als speler het speelveld tussen de clubs en de bonden goed ken. Ik zat vorig jaar nog als bestuurslid tophockey van Amsterdam samen met Oranje-Zwart, Rotterdam, Bloemendaal en Kampong met de bond om de tafel om te onderhandelen over de speelschema’s van de internationals en de belangen van de clubs. Doordat ik de topsport van binnenuit ken, heb ik ook meer begrip van de plek die topsport inneemt in de organisatie. Ik geloof wel in het Cruijff-model dat je topsporters in je organisatie moet hebben, maar alleen een verleden als topsporter is niet genoeg.”
3. Je volgt Johan Wakkie op, een markante man die 21 jaar directeur was van de bond, een zware erfenis. Brengt dat extra druk met zich mee en ambieer jij net zo lang als hij aan te blijven als directeur?
“De bond staat er natuurlijk prima voor. Mensen zeggen wel eens dat het makkelijker was geweest als ik een puinhoop had overgenomen, dan had ik het alleen maar goed kunnen doen. Maar ik heb niet zoveel last van de druk, ook omdat ik zelf uit de hockeywereld kom. Ik ken Johan goed en iedereen in de hockeywereld kent mij goed. Het is natuurlijk wel iets om rekening mee te houden. Ik moet niet proberen Johan te kopiëren, maar hij heeft veel bereikt en daar kijk ik natuurlijk wel naar. Ik denk dat ik de dingen op mijn eigen manier moet doen. Er zijn vast dingen die Johan beter kon dan ik en er zijn vast dingen die ik op mijn beurt beter kan. Johan was natuurlijk een boegbeeld en ik denk dat Johan heel goed was in het verbinden van de sport met de samenleving. Wat dat betreft was het afgelopen WK ook echt een blauwdruk van Johans DNA. Ik ben zelf ook bezig met die maatschappelijke verbinding, maar ik denk dat het bij Johan nog sterker was.”
“De belangrijkste verschillen tussen Johan en mij zitten waarschijnlijk in stijl. Hij is misschien iets dominanter en ik ben iets meer van de verbindende stijl. Voor mij is het belangrijk dat de interne organisatie van de bond de komende jaren goed functioneert en ik probeer iedereen te verbinden om met zijn allen de toekomst in te gaan. Ik kom niet binnen met de gedachte om het roer eens stevig om te gooien, dat zit ook niet in mijn karakter. Op hoofdlijnen is er een strategische visie vastgesteld tot 2020. Die was al voor driekwart af in april en ik heb er in de slotfase ook nog over kunnen meedenken. Die visie moeten we de komende vijf jaar vertalen naar de praktijk. Als je me dus vraagt hoe lang ik van plan ben dit te doen: als je je committeert aan een beleidsplan tot 2020 en je begint in 2015 moet je het in ieder geval vijf jaar doen. Daarna zien we wel verder.”
4. Waaruit bestaat die strategische visie 2020?
“De strategische visie is opgedeeld in vier hoofdthema’s: 'Een leven lang hockey'; 'De maatschappelijke rol van hockey'; 'Toekomstbestendige financiering' en 'Aan de wereldtop in een wereldsport'. Het eerste thema is erop gericht om zoveel mogelijk mensen in alle verschillende leeftijdsfasen aan het hockey te verbinden en verbonden te houden. Daar zitten behoorlijk wat uitdagingen aan vast. In de Randstad en op sommige plaatsen in Brabant zijn enorme wachtlijsten. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat er nieuwe clubs komen en dat bestaande clubs meer velden krijgen? Wij moeten als bond echt actief in gesprek met de gemeenten. We moeten ook denken aan samenwerking. Waarschijnlijk bestaat er binnen afzienbare tijd kunstgras waarop je zowel kan voetballen als hockeyen. Waarom zouden we niet veel meer samenwerken met voetbalclubs? Andere uitdagingen zijn bijvoorbeeld het gegeven dat jongetjes de weg naar het hockeyveld veel moeilijker kunnen vinden dan meisjes. Jongetjes gaan op voetbal.”
“Ik denk dat het belangrijk is dat kinderen bewegen, wat voor sport dat ook is. Als we kinderen een optimaal aanbod willen geven, moeten de verschillende sporten misschien meer samenwerken. Kampong in Utrecht is een omni-sportvereniging, maar je moet nog altijd apart inschrijven voor bijvoorbeeld voetbal of hockey. Dat is toch vreemd? Maar niet alleen bij de jeugd liggen er uitdagingen. Andere kwesties zijn hoe we sporters vasthouden als ze bijvoorbeeld gaan studeren in een andere stad. Vaak komen ze dan weer op een wachtlijst. Kunnen we daar als hockeybond niet iets voor regelen? En voor volwassenen moeten we misschien denken aan andere momenten voor competitiewedstrijden. Misschien is de vrijdagavond voor veel mensen met kinderen wel veel handiger dan zaterdag- of zondagmiddag.”
“Het tweede thema gaat over de maatschappelijke verbinding. Op dat gebied heeft Wakkie natuurlijk al heel veel geïnitieerd. Het is nu belangrijk dat de verenigingen het ook echt gaan doen. De verenigingen moeten zorgen dat zij in de lokale gemeenschap maatschappelijk relevant zijn. De verenigingen hebben daar hun wortels en de bond niet. Als bond moeten we meer een dienstverlenende organisatie worden. We hebben in het verleden veel informatie 'gezonden'. In de toekomst moeten we misschien meer vragen waar behoefte aan is. Je kunt denken aan accountmanagers bij de clubs, maar er zijn 320 verenigingen dus zover zijn we nog lang niet.”
“Over het derde thema kunnen we relatief kort zijn. De bond staat er financieel goed voor en het is zaak om ervoor te zorgen dat dit zo blijft en dat we in de toekomst niet te veel afhankelijk worden van één financieringsbron. Onze drie voornaamste inkomstenbronnen zijn contributieafdracht via de clubs, sponsoren en subsidies via NOC*NSF en anderen. We moeten met de clubs meedenken over nieuwe financieringsmodellen. Als bond mogen we onszelf gelukkig prijzen dat we met Rabobank, Volvo, Interpolis, Adidas, Cheap Tickets, Ten Cate en Heineken sterker partners hebben.”
5. De vierde en laatste ambitie is ‘Aan de top in een wereldsport’. Zowel de dames als de heren staan natuurlijk al jaren aan de wereldtop, maar bij de heren is het op de grote internationale toernooien steeds ‘net niet’. Wat gaan jullie daaraan doen?
“We staan inderdaad al heel lang aan de wereldtop en dan moet je enorm uitkijken voor de wet van de remmende voorsprong. Misschien is dit wel juist het moment om eens goed te kijken naar de jeugdopleiding. We hebben altijd voorop gelopen, maar je moet van tijd tot tijd vernieuwen. We kijken daarbij natuurlijk goed naar ontwikkelingen in andere landen en ook in andere sporten. Toen Johan Wakkie nog directeur was, heeft hij de Batavieren eens gevraagd om een onderzoekje te doen hoe het kwam dat de mannen tussen 1990 en 2000 zoveel meer wonnen dan in de periode erna. We hebben toen gekeken naar Australië, Duitsland, België en Spanje. Wat zijn nou de onderscheidende elementen bij die nationale teams? Is dat de corner, verdedigen, de combinatie van snelheid en techniek of mentale veerkracht? Waar moeten we in de jeugdopleiding meer aandacht voor hebben? Het is belangrijk om samen met de clubs een gedeelde visie te ontwikkelen, want de club moeten het uiteindelijk voor een groot deel uitvoeren. De jeugdopleiding op het gebied van tophockey is een samenspel tussen de clubs en de KNHB.”
“Waarom de mannen in 1990-2000 meer wonnen dan daarna? Ik denk dat het een beetje bij de heren zelf lag en ook een beetje bij de bond. Het gaat net om dat laatste stapje, de verbetenheid en het doorzettingsvermogen om er echt alles voor over te hebben als spelers en organisatie. Wat ook meespeelt is dat je wel vaak het podium haalt. Dan krijg je als bond toch ook niet direct het signaal dat het heel slecht gaat. Dat het bij dames wel steeds lukt is hun eigen verdienste. Ik denk dat de dames de afgelopen vijftien jaar net iets harder hebben gewerkt.”
