5 vragen aan Chris Woerts, sportmarketeer

1. Je bent je carrière begonnen als journalist bij het Rotterdams Nieuwsblad, maar je stapte al gauw over naar de communicatie/marketing? Vanwaar die overstap en wat zijn de mooiste projecten die je als marketeer voor Heineken en Coca-Cola hebt gedaan?
“De journalistiek was hartstikke leuk, maar ik kwam er al snel achter dat ik geen briljante pen had. Bovendien werd er slecht betaald dus ik ben verder gaan kijken. Bij Heineken begon ik in de communicatie als medewerker externe voorlichting, maar dat vond ik eigenlijk ook niets. Ik merkte dat het echte leuke werk bij marketing zat. Daar zaten de budgetten, daar werd beleid gemaakt en alle nieuwe ontwikkelingen kregen daar gestalte. Ik heb bijvoorbeeld mede aan de wieg gestaan van het Holland Heineken House. Frank van den Wall Bake is de founding father van dit concept en ik heb in 1992 ook een tijd in Barcelona gezeten. Het concept was prachtig, maar ik vond het te beperkt. Ik wilde het meer naar de supporters trekken. Voor de fans waren de Olympische Spelen vrij saai: je had de wedstrijden en dat was het dan. Ik heb een plan geschreven voor een Holland Heineken House met een feestzaal erin voor de supporters, aparte ruimtes voor sporters en hun ouders en ik wilde de media erbij hebben, een studio van de NOS. Hoe ik het in mijn hoofd haalde! Daar moesten ze bij de NOS niets van hebben. Ik werd verguisd vanwege die commerciële gedachte. Afgelopen jaar zaten er twee studio’s in het Heineken House, van de NOS en van RTL. Zo zie je maar.”

“Toen ik bij Heineken werkte, werd ik gescout door Coca-Cola, dus toen ben ik naar Amerika gegaan. Met Coca-Cola heb ik bijvoorbeeld de World Cup Trophy Tour bedacht. Dat was een echte game changer. Coca-Cola was sponsor van het WK, maar de wereldbeker werd altijd gewonnen door Brazilië, Duitsland, Italië, Argentinië. Ik dacht dat het mooi zou zijn als supporters in andere landen de beker ook eens te zien zouden krijgen. Coca-Cola was sceptisch, maar ik zei: ‘Geef mij nou maar budget voor negen landen.’ Het was een succes vanaf de eerste dag. We zijn in Nederland begonnen met Ronald Koeman. In Nigeria kregen we drie miljoen mensen op de been met een straatparade en in het Verenigd Koninkrijk deden we een grote actie met Tesco. In 1998 had ik met de FIFA geregeld dat we die beker gratis mee mochten nemen, maar tegenwoordig betaalt Coca-Cola daar goed geld voor. Ik probeer altijd vernieuwende concepten te bedenken die de consument in het hart raken.”

2. Waarom heb je specifiek gekozen voor spórtmarketing en wat maakt sportmarketing anders dan marketing in andere sectoren? En hoever reikt de invloed van grote sponsors op sportevenementen?
“Naast de sport heb ik ook andere dingen gedaan: muziek, cultuur. Maar ik ben altijd wel een sportgek geweest. Sportmarketing verschilt eigenlijk niet van marketing in andere sectoren. Je hebt altijd maar één doelstelling, shareholder value en volume creëren, of je nou aan sport doet of iets anders. Alleen het claimen van een specifiek domein in de sport is uniek. Je kunt exclusief zijn. Muziek kan je niet kopen, cultuur ook niet, maar als Budweiser het WK koopt, is het WK van Budweiser en dan kan de rest hooguit ambushen. Van die exclusiviteit heb ik bij Coca-Cola echt gebruik gemaakt. Coca-Cola sponsorde alles wat los en vast zat, maar op een heel traditionele manier. Als je honderd Coca-Cola-parasols op een evenement had staan, was het geslaagd. Maar er werd niet gekeken hoe je die sponsoring naar de consument kon brengen. Ik heb toen de beleving ingebracht, bijvoorbeeld met die Trophy Tour, maar ook met de ballenjongens. We hebben in eerste instantie veel contracten opgezegd die niet bij het merk pasten, en bij de andere partners hebben we veel meer rechten bedongen. Bij het WK van 1998 in Frankrijk sponsorden we voor het eerst de ballenjongens. Dan heb je je merknaam exclusief op het veld. En het was prachtige activatie. Je komt bij de mensen binnen via de vrouwen. Iedereen weet dat mannen niets te vertellen hebben. Als je die vrouwen kan bereiken via de kinderen met een prijsvraag om ballenjongen te kunnen worden, kom je met Coca-Cola tot in de koelkast.”

“In dat opzicht reikt de invloed van sponsors ver. Bedrijven betalen veel geld en bedingen daarvoor exclusiviteit. Je moet niet bang zijn voor ambush marketing, maar je moet de exclusiviteit natuurlijk wel beschermen. Als je er niet tegen optreedt, zet je de deur open en de gelegenheid maakt de dief. Daar hebben de grote sponsors dus behoorlijk veel invloed op, maar je moet dat ook weer niet overdrijven. Het verhaal dat de Olympische Spelen van 1996 naar Atlanta gingen omdat daar het hoofdkantoor van Coca-Cola zit, is echt een fabeltje. Als de invloed zo groot zou zijn, zou het WK Voetbal nooit aan Rusland zijn toegewezen, want daar is bijvoorbeeld een verbod op bierreclame. En het zou al helemaal niet naar Qatar zijn gegaan, daar mag niet eens bier worden verkocht.”

3. Na Heineken en Coca-Cola heb je de overstap naar Feyenoord gemaakt. Daar zat je voor het eerst aan de andere kant van de tafel. Wat zijn de grootste verschillen?
“Ja, eerst was ik natuurlijk degene die als sponsor met een zak geld rondliep en nu moest ik dat geld binnenhalen. Nou ben ik nooit vies geweest van geld verdienen, dus dat was niet echt anders. Het was wel een cultuurshock omdat ik vanuit het gespreide bedje bij Coca-Cola – waar alles werd geregeld – bij een veel kleinere organisatie kwam waar ik alles zelf moest doen. Maar Jorien van den Herik gaf ons alle ruimte om het bedrijf te laten groeien. Met concepten als de kameraadjes, gespreid betalen van de seizoenkaart, de businesscommunity, het versterken van de sponsorpiramide en de talentpools hebben we veel bereikt. Er waren ook zaken die niet aansloegen. Dingen zoals een Feyenoord-creditcard of Feyenoord-energie. De loyaliteit van een supporter gaat ver, maar niet zover dat hij via zijn energierekening de club wil sponsoren. Maar we zijn enorm gegroeid. Toen ik bij Feyenoord kwam hadden we gemiddeld 28.000 mensen op de tribune, toen ik wegging 45.000. Een van de beste projecten was het aantrekken van Shinji Ono. Hij kostte 3,5 miljoen en op het moment dat hij tekende, hadden we al tien miljoen binnen aan andere contracten, merchandise, tv-contracten, een tour in Japan waar we een miljoen dollar per wedstrijd kregen. Bij het aantrekken van een speler staat het technische aspect trouwens altijd voorop. Als commercieel directeur doe ik niets als ik niet zeker weet dat die speler goed genoeg is voor het eerste elftal.”

 “Dat Feyenoord desondanks financiële problemen kreeg, had te maken met een ongelukkige samenloop van omstandigheden. Er kwam een aantal zaken uit het verleden boven waar wij niet zoveel aan konden doen, een belastingzaken uit de jaren negentig of zelfs tachtig. Daarnaast ben je als club afhankelijk van transferinkomsten en als die tegenvallen, heb je een probleem. Achteraf is er veel gezegd over het aantrekken van de vier routiniers Roy Makaay, Giovanni van Bronckhorst, Tim de Cler en Kevin Hofland. In de eerste plaats is dat niet mijn verantwoordelijkheid. Als commercieel directeur haal ik het geld binnen en met dat geld gaat de technische staf aan de slag. Daar bemoei ik mij niet mee. Maar ter verdediging: toen wij bekend maakten dat die spelers kwamen, stonden er rijen voor het stadion om een seizoenkaart te kopen. En in de winterstop stonden we nog bovenaan. De euforie was enorm. Het heeft niet uitgepakt zoals we wilden, maar achteraf oordelen is een beetje een koe in de kont kijken. Ik ben er trots op dat we met de talentpools indertijd geld uit een moeilijke markt hebben kunnen trekken. Slechts 25 procent van de opbrengst van die talentpool ging naar de investeerders. De eerste deal was Royston Drenthe voor 15 miljoen naar Real Madrid. Hadden die investeerders meteen hun geld terug en 75 procent van dat geld ging naar de club. Ik ben blij dat ik ook nog heb kunnen bijdragen aan het herstel van de club. De investeerdersgroep die ik toen – samen met bijvoorbeeld Peter Brunings – bij elkaar heb gebracht, is nog altijd dezelfde als nu de vrienden van Feyenoord. Pim Blokand heeft het verder uitgebouwd en dat is de redding van de club geweest.”

4. Tussendoor ben je ook nog commercieel directeur geweest bij de Eredivisie CV. Je bent betrokken geweest bij diverse telvisiedeals. Waarom hebben jullie gekozen voor de zelfstandige zender Eredivisie Live en wat vind je van de kritiek die daarop in diverse media is geuit. De zender zou verliesgevend zijn?
“Ik begon als commercieel directeur begon bij de Eredivisie CV en ik wilde twee dingen veranderen. Ten eerste vond ik het gek dat de NOS altijd de televisierechten had en ten tweede wilde ik de sponsorpiramide veranderen. Om met dat laatste te beginnen: ik heb ervoor gezorgd dat er in plaats van één naamgevende sponsor - destijds KPN - meerdere partners waren. Met de toenmalige Sponsor Bingo Loterij, Amstel, Plus Supermarkten, AD, Unit4 en nog aan aantal andere sponsors hebben we het budget meer dan verdubbeld. Wat betreft de televisierechten: niets ten nadele van de NOS – ze deden het goed en ze doen het goed – maar er was geen transparante procedure. We hadden de mazzel dat Talpa net begon en we zijn gaan tenderen. Uiteindelijk kozen de achttien clubs voor Talpa en Versatel. Dat ging om geld, natuurlijk. Ik moet altijd een beetje lachen om mensen die geld een vies woord vinden in de voetballerij. Het woord zegt het al: betaald voetbal. Dat gaat om geld, anders had het wel amateurvoetbal geheten.”

“Toen Talpa wegviel en de rechten later weer op de markt kwamen, was ik alweer terug bij Feyenoord, maar ik zat nog wel in de mediacommissie van de Eredivisie CV. De omroepen dachten toen voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten, want Talpa was weg dus er was niemand om te bieden. Toen heb ik voorgesteld om het zelf te gaan doen. Op die manier hadden we een drukmiddel om de andere partijen te forceren toch te gaan bieden. De betaalzenders dachten dat ze de buit binnen hadden als ze een beetje abonnementsafdracht zouden betalen. Dat hebben we geweigerd en toen hebben we in zes weken Eredivisie Live uit de grond gestampt."

"Eredivisie Live is nooit verliesgevend geweest. Dat die verhalen nog altijd de ronde doen, is het recyclen van slecht nieuws. Niemand had verwacht dat we meer dan 250.000 abonnees zouden krijgen en wij mikten op 650.000 tot een miljoen, dat was winstgevend. We moesten een lening afsluiten bij de Royal Bank of Scotland om de clubs hun televisiegelden te kunnen garanderen, anders moesten de clubs hun begroting terugschroeven. Die lening moesten we eerst terugbetalen en daarom riep iedereen dat het niet winstgevend was. Maar inmiddels is het - mede door de overname van Fox - allang terugbetaald en de zender is winstgevend." (ten tijde van de overname door Fox had Eredivisie Live ongeveer 600.000 abonnees, red.)

"Je moet groot durven denken. Toen vorig jaar het bericht kwam dat de zender voor een miljard was verkocht, was ik best wel trots. Dat betekent dat onze visie juist was. Een groot compliment voor de clubs en de directie van de ECV, het is een prachtige deal. Of dat het medialandschap in Nederland verandert? Uiteindelijk niet. Het is een kwestie van loven en bieden. We moeten niet net doen alsof de sport in Nederland exclusief van de NOS is. Ze doen de verslaggeving prima, maar dat doen SBS en RTL ook. Daar zit niet het grote verschil. Het grote verschil is dat de NOS van belastinggeld leeft. Dus bij iedere biedingsprocedure heeft de NOS op voorhand een plus. Dat is een constatering, geen verwijt. De commerciële omroepen zijn in dat opzicht in het nadeel.”

5. Je hebt ook bij Sunderland gewerkt in de Premier League. Wat zijn de verschillen met de Eredivisie? Waar kan het in Nederland nog beter?
“Het verschil is gigantisch. De professionaliteit in Engeland is zoveel groter. Dat zie je als je op zo’n trainingscomplex aankomt. Dat is ook logisch want Sunderland krijgt aan televisiebijdrage alleen al 70 miljoen pond. Bij Feyenoord zit dat rond de 6 miljoen euro. Aan de andere kant zijn we in Nederland verder op het gebied van sponsoring en hospitality. In de Premier League is daar niet echt noodzaak toe omdat er al zoveel geld binnenkomt uit die televisierechten. In Nederland werken de clubs op het gebied van sponsoring in de Eredivisie CV samen, maar in Engeland wil met name Manchester United geen gezamenlijk sponsormodel. Daar hebben ze geen belang bij want zij halen verreweg het meeste geld uit de markt.”

“De verschillen in televisie-inkomsten tussen de Premier League en de Eredivisie zijn enorm, maar de UEFA belooft nu ook bij monde van Michael van Praag dat ze serieus werk maken van financial fairplay. Ze zeggen dat Real Madrid en AC Milan worden aangepakt, maar je vraagt je toch ook af hoe aantrekkelijk de Champions League is zonder die clubs. Als het lukt komt er een level playing field. In dat geval ligt het altijd nog aan de grootte van de markt hoeveel je te besteden hebt. Er blijft een verschil in begroting tussen de Premier League en de Eredivisie, maar hier in Nederland hebben we de beste jeugdopleiding van Europa. Daar moet onze winst zitten.”

“We kunnen hier in Nederland nog wel veel leren van de Premie League, bijvoorbeeld doorvoetballen in december. Ik ben daar altijd een groot voorstander van geweest en we hebben er een tijd terug ook twee seizoenen mee geëxperimenteerd. We hebben met Feyenoord op tweede kerstdag gespeeld en dat was een enorm feest, met een ontbijt in het stadion en alles erop en eraan. Op tweede kerstdag verveelt iedereen zich rot, daarom zijn die meubelboulevards ook allemaal open. Er zijn eigenlijk alleen maar argumenten voor voetbal tijdens de feestdagen te bedenken, maar het is afgeschoten. De technische trainers en spelers wilden het niet omdat ze kerst met hun familie willen vieren. Maar Riemer van de Velde zei indertijd al: ‘Dat zijn werknemers en wij bepalen het beleid niet zij, dat zou de omgekeerde wereld zijn.’ Maar goed, de technische mensen wonnen het indertijd van de commerciële mensen.”