5 vragen aan Bernard Fransen, voormalig voorzitter amateurvoetbal bij de KNVB

1. Vrij kort nadat je je zetel ter beschikking stelde als voorzitter van de amateursectie bij de KNVB hebben we je gevraagd een toelichting te geven op je besluit. Je vond het toen te vroeg om erover te praten. Nu vind je het wel tijd om die toelichting alsnog te geven. Waarom is de tijd daar nu wel rijp voor?
“Op dat moment speelden er nog allerlei zaken. En ik wilde niet de suggestie wekken dat ik mijn gelijk zou willen halen via de pers - ik werd van diverse kanten gevraagd om commentaar te geven - maar achteraf is het goed om toch nog eens op het hele proces te reflecteren. Ik denk dat het in het belang is van de sport om de ervaringen die je hebt opgedaan te delen. Daar kan iedereen wat van leren, ook bij andere bonden."

"De reden dat ik destijds mijn zetel ter beschikking stelde, was eigenlijk een verschil in visie. We werkten al veel langer aan bestuurlijke vernieuwing binnen de bond en dat ging in goede harmonie. Sluitstuk van dat hele vernieuwingstraject was de overgang van een model met een vrijwilligersbestuur voor de sectie amateurvoetbal - met daarin toen zes districtsvoorzitters, een penningmeester, een vicevoorzitter en een voorzitter - naar een model met een Raad van Toezicht. Feitelijk zou het districtsbestuur dus vervangen worden door een nieuw gremium: het districtscollege. Ik vond dat we daarom onze eigen zetel ter beschikking moesten stellen. In mijn ogen was het niet meer dan logisch dat er een sollicitatieprocedure zou komen voor de leden van de nieuwe Raad van Toezicht. Niet meer zes voorzitters namens de districten maar maximaal vijf toezichthouders, gekozen op basis van competentie."

"We hebben een dag op de hei gezeten en toen bleek dat slechts vier van de negen bestuursleden het ermee eens waren om de eigen zetel ter beschikking te stellen. De andere vijf wilden blijven zitten. Ik vond dat niet consequent. Er waren natuurlijk discussies over in het bestuur. De verwachting was dat het Raad van Toezicht-model zou worden weggestemd tijdens de algemene ledenvergadering. En als de bestuursleden hun positie dan ter beschikking zouden hebben gesteld, hadden zij plaats moeten maken zonder dat er een nieuw model zou komen. Zelf wilde ik een signaal afgeven door mijn zetel ter beschikking te stellen, als enige dus. Uiteindelijk heeft de algemene ledenvergadering wel ingestemd met het Raad van Toezicht-model. Voor mij een bevestiging van mijn keuze."

2. We gaan terug naar het begin van je zittingsperiode. Je bent vijf jaar voorzitter van de amateursectie van de KNVB geweest. Hoe zag de organisatiestructuur er destijds uit en waarom moest er worden vernieuwd?
“De KNVB werd bestuurd door drie organen. Je had de sectie amateurvoetbal met een vrijwilligersbestuur. Daarnaast bestond de sectie betaald voetbal en die was anders ingericht: een Raad van Commissaris-model geleid door een directeur-bestuurder (Bert van Oostveen, red.). Boven die twee takken had je het Bondsbestuur (met Michael van Praag als voorzitter, red.). Als voorzitter van de amateursectie was ik daarin vicevoorzitter, net als de voorzitter van de Raad van Commissarissen in het betaalde voetbal (Johan Lokhorst, red.).”

“Het plan voor bestuurlijke vernieuwing kwam voort uit de wens om meer als een dienstverlenende organisatie voor de verenigingen te opereren. We voerden regelmatig tevredenheidsmetingen uit onder verenigingen en de KNVB kwam daar niet altijd goed genoeg als dienstverlener uit naar voren. De KNVB was nog vaak een traditionele bond met een bondsbureau en districten die min of meer autonoom van elkaar opereerden. Te vaak bestond er bij verenigingen het idee dat de KNVB even kwam vertellen wat ze moesten doen, zonder echt naar die verenigingen te luisteren. Er was veel druk op vrijwilligers, die mensen heb je allemaal nodig om het voetbal draaiende te houden. We hebben te maken met 3.200 verenigingen, 1,2 miljoen leden, 750.000 wedstrijden per jaar. Dat kan een bond niet alleen doen met professionals. Wij vonden het daarom belangrijk dat de interactie tussen de bond en de verenigingen steviger werd. De bond moest met de verenigingen om de tafel.”

"Over de bestuurlijke vernieuwing was reeds in de ledenvergadering van december 2013 overeenstemming. De overgang naar een Raad van Toezicht-model was daar een resultante van, maar daarover zou pas later worden gestemd. Naast de bestuurlijke vernieuwing was het nodig om een efficiencyslag te maken. Iedere grote organisatie heeft de neiging om na verloop van tijd eilandjes te vormen en te groeien in aantal fte’s. We hadden teveel formatieplaatsen, onder meer door erfenissen van langlopende projecten waarvoor in het verleden subsidie was verleend. Als die – vaak goed functionerende collega’s – dan eenmaal een paar jaar in de organisatie meeliepen, was het moeilijk vervolgens afscheid te nemen. Er moest dus gereorganiseerd worden.”

"Je zag dat binnen de KNVB de invloed van de betaald voetbaltak heel groot was. Mede doordat de directeur betaald voetbal – een directeur-bestuurder met een Raad van Commissarissen – veel slagvaardiger te werk kon gaan dan de directeur in de amateursectie die voor ieder besluit altijd eerst toestemming moest verkrijgen bij het bestuur en de algemene ledenvergadering. Om die slagvaardigheid in de amateursectie te vergroten en de verhouding gelijkwaardig te maken, wilden we daarom daar ook naar dat Raad van Toezicht-model met een directeur-bestuurder. Daarbinnen zouden de districtsbesturen worden opgeheven en over gaan in zogenaamde ‘districtscolleges’. Dat was logisch, want in de districten werd geen beleid gemaakt. Dat zijn implementerende, uitvoerende en verbindende en representatieve organen.”

3. In het begin van ons gesprek zei je dat je het belangrijk vond om te reflecteren, omdat de sport en andere bonden daarvan kunnen leren. Wat zijn de lessons learnt naar aanleiding van het bestuurlijke vernieuwingstraject bij de KNSB?
“Uiteindelijk is de hele reorganisatie uitgevoerd zoals we bedoeld hadden, alleen die laatste stap heb ik dus niet meer meegemaakt. Ik had het mooi gevonden als we wél collectief onze zetels ter beschikking hadden gesteld, maar dat heb ik niet voor elkaar gekregen. Het is een krachtig gebaar als een heel bestuur zijn functie ter beschikking stelt. Ze hadden er vervolgens natuurlijk ook zelf weer op kunnen solliciteren. Of ik dat zelf gedaan zou hebben? Dat hangt af van de omstandigheden. Ik vind dat het mij dan gevraagd had moeten worden en mijn voornaamste criterium is draagvlak. Zonder dat moet je er niet aan beginnen. Evenzeer moet je ook niet vast willen houden aan een functie als er geen draagvlak meer is.”

“Wat precies de motieven van mijn collega-bestuurders waren om niet ook hun zetels ter beschikking te stellen, weet ik niet. Ik vermoed dat het een rol heeft gespeeld dat ze bang waren om hun eigen positie te verliezen. De belangrijkste lesson learnt is dat je niet pluche-gebonden moet zijn. In mijn periode bij de schaatsbond heb ik het precies zo gedaan. We hebben daar toen onderzoek laten doen en we bleken niet zoveel draagvlak te hebben. Toen hebben we ook onze zetels ter beschikking gesteld. Ik ben van het verbeteren en vernieuwen. Daarom ben ik ook een groot voorstander van zittingstermijnen. Die waren er voorheen niet bij de KNVB, dus die hebben we ook ingevoerd. Ik was een voorstander van twee keer vier jaar. Uiteindelijk is het drie keer vier jaar geworden.”

“Je moet niet ergens blijven zitten als bestuurder omdat je zo graag bestuurder wil zijn. Je moet het doen omdat je toegevoegde waarde hebt, en draagvlak. Daar moet je mensen ook op selecteren. Goede bestuurders moeten niet te grote ego’s hebben. Je moet wel trots zijn om wat je doet, maar je moet het niet doen omdat jijzelf een positie ambieert. Voor de nieuwe Raad van Toezicht die in plaats van het amateurbestuur bij de KNVB is gekomen, waren enorm veel sollicitaties. Gelukkig, maar ook bijzonder. Mensen weten vaak niet waar ze aan beginnen.”

4. Je bent uiteindelijk vijf jaar voorzitter geweest van het amateurvoetbal binnen de KNVB. Wat waren hoogtepunten en dieptepunten in die periode?
“Het hoogtepunt voor mij is toch dat we die bestuurlijke vernieuwing met zijn allen hebben gerealiseerd. De bestuurlijke vernieuwing in de districten en het Raad van Toezicht-model is uiteindelijk aangenomen met 57 stemmen voor en 3 tegen. We hebben een algemene ledenvergadering gehad waarin de districtsbesturen zichzelf hebben opgeheven, zonder dat er een onvertogen woord is gevallen en zonder dat het allemaal breed is uitgemeten in de media. Ik heb ook heel goed samengewerkt met iedereen binnen de KNVB. We hadden alleen een verschil van inzicht over de laatste stap naar dat Raad van Toezicht-model, maar ruzie is er nooit geweest. Het opheffen van die districtsbesturen is een grote stap, maar het gaat om het gezamenlijke belang van de KNVB. Dat heb ik vanaf het moment dat ik binnenkwam ook benadrukt. Ik wil niet dat bestuurders denken in belangen van hun eigen district. Dat is 'oud denken' en dat heb ik gelukkig ook nooit meegemaakt. Ik heb alleen maar gewerkt met ruimdenkende bestuurders die het belang van de bond als geheel voor ogen hadden.”

“Het dieptepunt in die vijf jaar? Dat is natuurlijk de dood van grensrechter Richard Nieuwenhuizen geweest. Daar voelde ik me als voorzitter wel verantwoordelijk voor, ook al heb je er geen directe invloed op. We hebben echt van alles gedaan wat met veiligheid te maken heeft, maar kennelijk is het toch nog niet genoeg. Je kunt het nooit helemaal voorkomen, maar we wilden ons als KNVB ook niet verschuilen achter een maatschappelijk probleem. De KNVB heeft in de periode daarna iedere drie à vier maanden met drie ministers om de tafel gezeten. De impact van het incident was enorm. Er is nu nog meer bewustzijn en urgentiebesef bij de overheid. Bij de KNVB zelf werd in de trainerscursussen al veel aandacht besteed aan pedagogische zaken. Vroeger draaiden die cursussen voornamelijk om techniek, tegenwoordig wordt er veel breder gekeken naar ontwikkeling. Uit al het overleg na de dood van Nieuwenhuizen zijn verschillende projecten voortgekomen en we hebben met zijn allen tien regels van goed gedrag afgesproken. Het zit hem natuurlijk niet alleen in regels. Ook de betrokkenheid van de verenigingen bleek daarna enorm groot, met vele mooie lokale initiatieven. Je moet keihard blijven werken aan de veiligheid op en rondom de velden en je moet je altijd blijven afvragen: is het wel goed genoeg?”

“Direct na het incident heeft de KNVB veel kritiek gekregen, omdat we niet thuisgaven. De voorzitter van Buitenboys belde direct na het overlijden van Nieuwenhuizen met een medewerker van een KNVB-district. Dat was midden in de nacht en de medewerker die de telefoon opnam, vroeg aan de voorzitter om de volgende ochtend terug te bellen. Die had helemaal verkeerd ingeschat wat er aan de hand was en welke emoties er op dat moment bij de voorzitter speelden. Dat was absoluut niet goed te praten, want je moet op ieder moment van de dag service verlenen. Wij zijn als bestuur de volgende dag direct naar de vereniging gegaan en toen hebben we daar ook het boetekleed voor aangetrokken. Vanaf dat moment voelden ze zich bij Buitenboys ook wel weer gesteund, gelukkig. Wat mij vervolgens wel heeft verrast is de enorme internationale belangstelling. Wij hadden op maandag een bestuursvergadering en toen we naar buiten kwamen stonden er wel zestig of zeventig journalisten vanuit de hele wereld op de stoep.”

5. Besturen zit jou in het bloed en sport is je grote passie. Welke functie binnen de sport zou je het meest ambiëren?
“Als je iets ambieert in de sportwereld ben je lichtelijk naïef. Sportbonden zijn verenigingen en daar zijn de ledenraden het hoogste orgaan. Vergelijk het met een gemeenteraad of de Tweede Kamer. Daar bepaalt de meerderheid de koers en die koers is niet altijd de juiste vanwege de verschillende belangen en de compromissen die moeten worden gesloten. Er zijn mensen die het een jongensdroom noemen als ze voorzitter worden van een bond, zo zit ik niet in elkaar. Je moet het niet voor jezelf doen, maar omdat je iets kunt bijdragen aan de organisatie. Ze hebben mij onlangs benaderd om eventueel voorzitter te worden van de KNSB. Ook daar hebben ze besloten tot een Raad van Toezicht-model. Dan draait het om gedragsverandering en dat kost jaren.”

“Dat ik door de KNSB ben benaderd, stond overigens een dag later al in de krant. Hoe dat zo snel gaat, weet ik ook niet. Ook dat is in de sportwereld een bekend fenomeen, waar je rekening moet houden. Ik weet nog niet of ik het doe. De tijdsdruk is een factor. Ik ben op dit moment toezichthouder van twee ROC’s en een branchevereniging. Dat kost me samen ongeveer een dag in de week. Daarnaast werk ik ook nog gewoon. Ik word bijvoorbeeld ingehuurd als critical friend door consultantsbureau The Brown Paper Company. Daarnaast weet ik niet of het goed is om terug te keren naar een organisatie waar je al eerder hebt gezeten. Meestal werkt dat niet. Ik wil eerst eens rondvraag doen in mijn netwerk. Je moet echt honderd procent draagvlak hebben.”