door: Jo Lucassen

De sportverenigingen in Nederland bieden sportplezier aan miljoenen Nederlanders. Zij bieden hen een breed palet aan diensten en voorzieningen: accommodaties, lessen en training, activiteiten en competitie, sociale activiteiten. Om dit mogelijk te maken, zetten honderdduizenden Nederlanders hun tijd en capaciteiten in. Dit clubkader vormt de ruggengraat van de georganiseerde sport in Nederland. In dit artikel staan deze werkers in de sportclubs centraal. We brengen de ‘workforce’ van de sportclubs in kaart: wie zijn het, welke taken vervullen zij, hoe zit het met hun drijfveren en knelpunten? 

Net zoals bij andere organisaties verandert ook bij sportverenigingen deze workforce voortdurend van samenstelling: mensen komen en gaan. Voor de continuïteit van de vereniging is het van belang dat er voldoende werkkracht aanwezig is om alle zaken goed te bemensen. Het valt de clubs soms niet mee dit te organiseren. Er wordt al lang gesproken van een kaderprobleem bij sportverenigingen. Bovendien worden de eisen die aan begeleiders worden gesteld steeds hoger, zowel door de grotere variatie in de wensen van de leden, als door de verbreding van de maatschappelijke rol van sportverenigingen. Kortom de ruggengraat baart zorgen. Toch zijn er aanwijzingen dat een flink deel van de verenigingen erin slaagt deze problemen te bedwingen. Maar er is zeker nog winst te boeken. 

Ook clubs zonder vrijwilligers
Hoewel je mogelijk anders zou denken, werken niet alle sportclubs in Nederland met vrijwilligers. Hele kleine verenigingen, zoals biljartclubs, bestaan soms alleen uit leden. Bij de 85 procent die wel met vrijwilligers werken is het totaalaantal ten opzichte van 2000 licht afgenomen tot 510 duizend in 2015. De vrijwilligers werkten in een septemberweek van 2015 gemiddeld 3,8 uur voor hun club. De totale vrijwilligersinzet bij sportclubs in 2015 beslaat omgerekend 53.500 fulltime-banen.

Van alle sportverenigingen heeft 32 procent betaalde medewerkers (Verenigingspanel 2017). Het gemiddelde aantal betaalde krachten in een vereniging is 1,9. De omvang van het werk dat bij sportclubs in loondienst wordt verricht is tussen 2000 en 2015 iets gegroeid van 3500 tot 3.660 arbeidsjaren. In 2000 werd dit werk nog gedaan door bijna 14 duizend personen, tegenover ruim 12 duizend in 2015, maar de gemiddelde omvang van sportbaan is in die jaren wel 20% groter geworden. De inzet van alle vrijwilligers als geheel (55.000 fte) is daarmee zeker een factor tien groter dan die van betaald personeel (4000 fte). Alleen al daarom is een volledige professionalisering van het werk in sportclubs in financieel opzicht onhaalbaar.

Vergrijzing in clubbesturen
Ook de meest recente gegevens maken zichtbaar dat het workforce bij de sportverenigingen onevenwichtig is samengesteld in vergelijking met de Nederlandse bevolking. Zeker driekwart van het sportkader – bestuurlijk, arbitrerend en sporttechnisch kader – is man (Kadermonitor NOC*NSF 2017). Wat leeftijdsopbouw betreft zijn vooral de jongere leeftijdsgroepen tot 35 jaar sterk ondervertegenwoordigd en de groep 45 tot 55-jarigen oververtegenwoordigd. Vooral binnen de besturen ontbreken de jongeren onder de 35 jaar en de vergrijzing in clubbesturen neemt na 2000 steeds verder toe. Was in 2001 nog slechts 16% van de clubbestuurders ouder dan 55 jaar, inmiddels is dat percentage gestegen tot 47% (van de Nederlandse bevolking is 27% ouder dan 55).

De hoeveelheid tijd die ‘om niet’ in een bestuursfunctie wordt gestoken is ongetwijfeld een belangrijke drempel voor jongeren om die op zich te nemen. Van de bestuurders besteedt een derde minder dan vijf uur per week en een derde tien uur of meer aan hun bestuurswerk. Ook sporttechnisch kader besteedt aardig wat uren per week aan hun functie. Een op de drie trainers/instructeurs besteedt wekelijks meer dan tien uur bij de club en ongeveer drie vijfde twee tot tien uur per week. Maar van de trainers ontvangt ruim 40 % een vergoeding en 17% een uurloon. Arbiters besteden wekelijks gemiddeld genomen de minste uren aan hun taak, drie van de vijf doet dit minder dan vijf uur. 

Knelpunten
Arbiters en juryleden ervaren relatief gezien de minste knelpunten in hun werk bij de club, ruim 40 procent geen enkel. Voor alle kaderleden is een tekort aan medewerkers in de club het meest genoemde knelpunt, maar het meest drukt dit op de bestuurders, waarvan ruim de helft dit ervaart. Het is dan ook niet vreemd dat een op de vijf kaderleden gebrek aan tijd als knelpunt ervaart. Ook problemen met de organisatie in de club worden door tenminste een op de vijf kaderleden genoemd, relatief het meest door trainers en instructeurs (31%). Andere knelpunten die het sporttechnisch kader ervaren zijn die met accommodatie (26%) en vergoeding (16%). 
Ook de drijfveren van de verschillende groepen kaderleden verschillen: terwijl arbiters en trainers/instructeurs hun functie in grote meerderheid zien als een serieuze hobby, geldt dit voor de bestuurders maar voor iets minder dan de helft. Zij doen dit vrijwilligerswerk in meerderheid uit liefde voor de club en twee van de vijf bestuurders ook vanwege het voortbestaan van de club. Deze motieven tellen voor trainers en arbiters duidelijk minder zwaar.

Werving en behoud
Sportverenigingen zijn er vrijwel steeds mee bezig om geschikte mensen te werven voor de verschillende taken in de club en spannen zich in om ze te behouden. Werving en behoud van vrijwilligers vormde in 2016 voor een op de drie clubs een speerpunt en bij de clubs met meer dan 250 leden zelfs bij de helft. Het zijn ook vooral die grotere clubs die een tekort aan vrijwilligers ervaren. Slechts 10% van hen had in 2016 geen enkele vacature. Van de kleine clubs (minder dan 100 leden) had ruim de helft geen vacature. Werving en behoud van bestuurlijk kader is daarbij het meest urgent. Het voortbestaan van een op de vijftien clubs wordt bedreigd door onvoldoende succes op dit front en voor de helft van de sportverenigingen vormt het een (middel)groot probleem. Bij het technisch en arbitrerend kader is werving en behoud duidelijk minder vaak een (middel)groot probleem (42% – 35%) en zelden bedreigend voor het voortbestaan. Overigens wordt ledenwerving en behoud in dezelfde mate als een probleem ervaren als werving en behoud van bestuurlijk kader.

Beleid en acties gericht op werving en behoud van vrijwilligers zijn dus onontbeerlijk voor het goed functioneren van sportverenigingen. Afgelopen jaar zijn een aantal voor de hand liggende punten van kaderbeleid nog eens nagevraagd bij sportverenigingen en bleek de inzet niet op alle fronten overtuigend. Vooral het percentage clubs dat dit thema beleidsmatig heeft verankerd is met 5 à 6 procent gering te noemen. Als geheel lijkt aan werving meer aandacht te worden geschonken dan aan ondersteuning, terwijl een flink deel van de kaderleden aangeeft daaraan wel behoefte te hebben. 

Geleerde lessen
Wanneer we de hier gepresenteerde gegevens overzien, kunnen we constateren dat vrijwilligers een belangrijke hulpbron of ‘resource’ zullen blijven voor het in de sportverenigingen actieve kader. Vanwege het voortdurende verloop en een tekort aan vrijwilligers bij een deel van de clubs, zullen clubs moeten blijven investeren in hun vrijwilligers- of personeelsbeleid. Hoewel het werven en behouden van vrijwilligers steeds bovenaan prijkt in de beleidsprioriteiten van veel clubs, bestaat toch de indruk dat er niet altijd systematisch en toekomstgericht werk van wordt gemaakt.

Bij veel sportverenigingen kan meer gebeuren aan het ontwikkelen en voeren van een vrijwilligers- of personeelsbeleid. Dit is nu vooral op werving van vrijwilligers gericht terwijl de actieve vrijwilligers vragen om meer begeleiding en ondersteuning. Daardoor kunnen zij ook beter behouden blijven. Met een andere organisatie van vrijwilligerstaken (kortdurender, meer opgedeeld) kan beter tegemoet worden gekomen aan de drukte in het bestaan van veel clubleden en hun behoefte aan afwisseling.

Bij de rekrutering van vrijwilligers is van belang dat clubs diversiteit nastreven en hun scope zo nodig verruimen naar andere wervingsgroepen (vrouwen, leden met migratie-achtergrond, niet-actieven). Het is opvallend hoe eenzijdig op dit moment de groep bij sportclubs actieve trainers en arbiters is samengesteld. Een meer diverse bezetting van de kaderfuncties in een club kan ook een positief effect hebben op sfeer en klimaat en op de betrokkenheid van verschillende groepen leden (Verhagen, 2014). Toch wordt het streven naar diversiteit als een luxeprobleem ervaren. Drie kwart van de verenigingen vindt het al lastig genoeg om competente bestuurders en trainers te vinden die iets voor de vereniging willen doen (Verenigingsmonitor Jaarbericht 2018). Opmerkelijk is ook dat maar weinig clubs een vrijwilligerscoördinator hebben, terwijl ze zo afhankelijk zijn van vrijwilligers.

Beroepskrachten
Bij steeds meer clubs zijn één of meer professionele krachten in dienst of beschikbaar (bijvoorbeeld buurtsportcoaches), die de kwaliteit van de begeleiding kunnen verbeteren en het verenigingskader kunnen scholen en ondersteunen. Die taken moeten deze professionals dan wel meekrijgen.

Het opleidingsniveau van sportvrijwilligers blijft nog steeds achter bij wat wenselijk is. Anno 2016 investeert maar een kwart van de clubs hierin. Zeker voor sportverenigingen die denken aan een verbrede maatschappelijke rol naar onderwijs, zorg, re-integratie of buurtwerk is het beschikken over goed opgeleid en betrouwbaar kader zonder meer een vereiste. Het betreft dan bovendien vaak taken en doelgroepen die nogal verschillen van de gebruikelijke groepen waarmee sportverenigingen werken. Voor de jeugdbegeleiding bij sport wordt het steeds vanzelfsprekender gevonden dat dit gebeurt door betrouwbare en bekwame mensen. Het bezit van een VOG is inmiddels verplicht.

Sportaanbieders vitaal maken
Een belangrijk thema in het vorig jaar tot stand gekomen Nationaal Sportakkoord is het bevorderen van vitale sportaanbieders, waarbij ook veel aandacht uitgaat naar de sportverenigingen. Langs verschillende wegen moet die vitaliteit worden vergroot, onder meer door de inzet van ondersteunende professionals zoals procesbegeleiders voor besturen en sportkadercoaches. Ook nu al maakt een flink deel van de verenigingen gebruik van verenigingsondersteuning, in 2018 ruim een op de vijf clubs (22%, Verenigingsmonitor Jaarbericht 2018). De procesbegeleider is een nog relatief onbekende invulling van verenigingsondersteuning; 8% van de sportverenigingen was in 2018 bekend met de inzet van procesbegeleiders, maar slechts 2% van de sportverenigingen maakte er daadwerkelijk van gebruik. Thema’s waarop de procesbegeleider wordt ingeschakeld zijn vooral: vrijwilligersbeleid, fusie en maatschappelijke functie van de club. 

Relatief nieuw is ook de figuur van de sportkadercoach. In het sportakkoord wordt accent gelegd op de pedagogisch-didactische kant van het trainerschap en de noodzaak trainers daarop te begeleiden. Nu geeft ruim de helft van de trainers aan vrijwel geen begeleiding op de club te krijgen. De ambitie is dat 'trainersbegeleiding in 2021 de normaalste zaak van de wereld' is. Elke trainer, coach of jeugdleider wordt dan op de club in de praktijk begeleid door een trainersbegeleider of sportkadercoach. Eind 2018 blijkt 15% van de sportverenigingen bekend met het concept sportkadercoach en geeft 4% van de sportverenigingen aan het afgelopen jaar van een coach gebruik te hebben gemaakt. Om meer verenigingen toekomstbestendig te maken lijkt deze professionele support onontbeerlijk. Tegelijkertijd zijn er ook inspanningen nodig om de professionals die nu al actief zijn bij de sportclubs een betere toekomst te bieden, met minder versnippering van werk, meer baanzekerheid en doorgroeimogelijkheden. Al met al is er dus ook na 2021 nog een flinke weg te gaan.

Literatuur

• Kalmthout, J. van, & Hoeijmakers, R. (2019). Verenigingsmonitor: jaarbericht 2018. Utrecht: Mulier Instituut.
• Lucassen, J.M.H., Roest, J. van der, Brandsema, A., Davids, A., Elling, A., Haar, M. ter, ... Waardenburg, M. (2018). Sportverenigingen in Nederland: veerkrachtige verbanden voor sport, brancherapport sport. Utrecht: Mulier Instituut.

Jo Lucassen is werkzaam als senior onderzoeker bij het Mulier Instituut in Utrecht, waar hij onder meer de ontwikkeling onderzoekt van trendsporten, sportverenigingen, de arbeidsmarkt voor sportkader en het leren bewegen van jeugdigen op school en in de vrije tijd. In 2013 promoveerde hij op een proefschrift over kwaliteitsbeleid voor sportleiders. Vanaf 2013 werkt hij in deeltijd gedetacheerd bij de KVLO als kennismanager. In die functie stimuleert hij samenwerking bij onderzoek naar bewegen en sport op school, de kennisdeling tussen onderzoekers en kennisverspreiding naar leden van de KVLO en andere professionals bezig met ‘Goed Leren Bewegen' en stimuleert hij de verdere ontwikkeling van de KVLO als kenniscentrum.