Over duurzame veranderingen in de organisatie door de coronacrisis

door: Jonathan van Dongen

Het waren de sportverenigingen die in deze crisis relatief snel de poorten weer mochten openen. Het maatschappelijke belang van de sportclubs werd onderkend, en terecht. Veel verenigingen toonden aan over het vermogen te beschikken om zich aan te passen aan de crisissituatie. Die ontregeling door de crisis kan op de lange termijn vanuit organisatorisch oogpunt positieve gevolgen hebben. 

Bij Quick 1888 stelden we een crisisteam samen. Dat team kreeg de taak om de organisatie op korte termijn door de crisis heen te loodsen. Het crisisteam - bestaande uit afgevaardigden van de vereniging, de stichting en de besloten vennootschap - ging voorspoedig van start. Met het oog op onze maatschappelijke taak werden alle jeugdtrainingen opengesteld voor niet-leden, hebben we op onze velden plaats vrijgemaakt voor een turn- en judovereniging en zijn we bezig met het organiseren van vrij toegankelijke sportochtenden in de maand juli. De gebruikelijke processen waarmee we deze maanden bezig zijn, waaronder alle voorbereidingen voor volgend seizoen, verlopen volgens schema. En niet alleen bij mijn vereniging, maar in heel verenigingsland overheerst de daadkracht in deze crisis. De rekbaarheid van al deze organisaties blijkt groter dan ik had verwacht. 

Heilige huisjes 
Met drie verschillende entiteiten: de vereniging Quick, de stichting Quick Promotions en de besloten vennootschap de Dennen BV, ziet de organisatie er omvangrijk uit. De vereniging houdt zich primair bezig met de sporten en het verenigingsleven. Quick Promotions richt zich op sponsoring. De Dennen BV onderhoudt en faciliteert de accommodatie. Ondanks de strakke taakverdeling op papier is er in de praktijk veel overlap en die is alleen maar groeiende. Dat komt mede doordat weinig mensen veel doen en zij dus verschillende petten dragen. Waarschijnlijk een herkenbaar fenomeen voor andere verenigingsbestuurders. 

"Als de vrijwilliger uiteindelijk stopt (...) ontstaat er niet één vacature, maar er valt een steunpilaar om waarop het gebouw grotendeels leunt" 

Het pettenprobleem houdt zichzelf in stand: niemand wil de taken overnemen, althans dat gevoel overheerst. De vrijwilliger blijft dus doorgaan, meestal vol overgave. Daardoor kan (on)bewust de vrijwilliger door de combinatie van functies een eiland creëren binnen de organisatie. Ook wel een heilig huisje genoemd. Door de afbakening en machtsafstand zal de interesse vanuit anderen er niet zijn om één van de taken over te nemen. Het heilige huisje blijft bestaan. Als de vrijwilliger uiteindelijk stopt, wordt de vereniging geconfronteerd met een groot probleem: er ontstaat niet één vacature, maar er valt een steunpilaar om waarop het gebouw grotendeels leunt. 

Door de samenstelling van ons crisisteam is de afstemming tussen de verschillende entiteiten die gezamenlijk Quick 1888 vormen sterk geïntensiveerd. Die toegenomen onderlinge communicatie, zou op lange termijn veranderingen teweeg kunnen brengen. 

Vaste patronen 
Door de crisis ontstond een noodzaak om andere coalities op te starten, om onderling af te stemmen welke beslissingen genomen worden. Het eenheidsgevoel, lees verenigingsgevoel, is sterker geworden. Die veranderde interactie binnen de organisatie en tussen onze organisatie en externe partners zal invloed hebben op alles, want de organisatie is een geheel aan verbonden relaties en processen. 

Net zoals veel andere verenigingen verloopt veel bij Quick 1888 informeel. De informele organisatie kenmerkt zich door spontane processen en gedragingen. Het zijn de gevoelens, belangen en vriendschappen die de boventoon voeren. Door de crisis zijn echter die informele processen geminimaliseerd en de formele processen uitgebreid. Onbewust worden vaste patronen, meestal over de tijd ontstane cultuurkenmerken, stap voor stap doorbroken. Sinds de crisis is het aantal formele regels sterk toegenomen. Langer doortrainen of vergaderen zonder onderlinge communicatie zit er niet meer in. Trainers zijn zorgvuldiger met het materiaal. Jeugdspelers zie ik niet meer in het materiaalhok. Ieder overleg dat plaatsvindt op de club kent een redelijk formeel gehalte, alles verloopt op uitnodiging met een specifiek doel. Ouders kunnen alleen langskomen als ze daarvoor gevraagd zijn. En er zijn vrijwilligers, soms met veel petten op, die zich lastiger kunnen aanpassen aan de nieuwe situatie, ze staan hierdoor even buitenspel. Onbewust nemen anderen bepaalde taken van ze over.

Small wins
Natuurlijk zal de informele kant terugkeren, binnenkort mogen de clubhuizen weer open. Alleen kunnen verenigingsbestuurders de crisis wel degelijk aangrijpen om bepaalde ingezette veranderingen door te zetten. Zie de crisis als een policy window. Via small wins kan een verandering plaatsvinden die zonder de crisis nooit in gang gezet was. Denk hierbij aan het intensiveren van samenwerkingen zowel intern als extern, verdere taakverdeling en taakafbakening, maar ook fundamentele cultuurdiscussies over de toekomst van het verenigen. 

Het is dus zaak om al die veranderingen tegen het licht te houden. Onderdelen ervan kunnen een verbetering vormen ten opzichte van de situatie voor de crisis. Zo zie ik, door deze crisis, een meer gestructureerde vorm in de communicatie met de ouders wel zitten. Denk hierbij aan een inloopuur. Ook in de structuur die ontstaan is bij spelers en kader, ik noem bijvoorbeeld het op tijd aanwezig zijn, de omgang met het materiaal en de opvolging van instructies van de beheerder, zit ontzettend veel vooruitgang.

Uiteraard zullen er ook veranderingen zijn waarvan iedereen zegt: we zijn blij dat het voorbij is. Dan denk ik met name aan de sluiting van het clubhuis en de onmogelijkheid voor ouders om de eigen kinderen te zien spelen. 

Aanpassingsvermogen 
Het aanpassingsvermogen dat veel verenigingen nu laten zien, betekent veel goeds voor de omgang met megatrends waarmee onze samenleving te maken heeft. Denk hierbij aan de verdere individualisering en digitalisering. Ook hierin kan deze crisis als een eyeopener werken. Het individualisme lijkt even een halt toegeroepen en de vraag naar sociale cohesie wordt sterker. Het is de vraag of dit tijdelijk is. Verenigingen moeten en kunnen er in ieder geval op inspelen. 

De digitalisering speelt al jaren. Bij Quick 1888 hebben we ons in de crisis meer en meer op de sociale media gestort, net zoals veel andere verenigingen. Het leverde ons enkele honderden nieuwe volgers en tientallen nieuwe leden op. Bovenal ontstond er in brede zin meer betrokkenheid en saamhorigheid. Leden en trainers die club- en sport gerelateerde foto’s, filmpjes en teksten doorstuurden voor plaatsing op de verenigingspagina’s. Nu is het zaak om dit soort innovatieve reacties op de crisis en de small wins als het gaat om de doorbreking van vastgeroeste patronen, voort te zetten. Mijn verwachting is dat de verenigingen die durven te innoveren, veranderingen voorzien en zich daaraan weten aan te passen en van dat alles snel weten te leren het meest toekomstbestendig zijn. 

En wat betreft die heilige huisjes? Neem het de mensen zelf nooit kwalijk dat die dynamiek ontstaan is. De organisatie laat dat toe. Heb deze meestal goedwillende vrijwilligers dus lief, maar denk ook aan de lange termijn en benut de kansen die er nu, door de crisis, zijn ontstaan. 

Jonathan van Dongen (1997) is student Bestuurskunde aan de Radboud Universiteit, jeugdvoorzitter bij Quick 1888, scheidsrechter in het Talententraject Betaald Voetbal bij de KNVB en betrokken bij de organisatie van de COVS, de Centrale Organisatie van Voetbal Scheidsrechters.