Op zoek naar... top(sport)bestuurders die deugen

Zowel in de commerciële als in de (semi)publieke sector doen zich herhaaldelijk malafide bestuurspraktijken voor. Wanbeleid, corruptie, vriendjespolitiek, falende toezichthouders en andere bestuurlijke schandalen zijn ook in de (top)sportwereld geen uitzondering. In de sport zijn juist de machtigste organisaties (IOC, FIFA) het minst transparant en beïnvloedbaar. Met meer toezicht en codes voor 'goed' bestuur wordt de organisatiebesturing er meestal niet beter op. Voor het verantwoord ‘in control’ blijven en besturen van organisaties zijn in de eerste plaats deugdzame en bekwame mensen nodig. Hoe komt het dat goede (top)bestuurders zo schaars zijn? Over welke kennis en kunde dienen amateur(sport)bestuurders te beschikken?

'Dienen en Deugen' is het resultaat van het (promotie)onderzoek dat boardroom-consultant René Weijers onlangs heeft gepubliceerd. Daartoe zijn diepgaande gesprekken gevoerd met een selecte groep eindverantwoordelijke bestuurders van grote organisaties. Onder meer oud-legercommandant Dick Berlijn, oud-minister Pieter Winsemius en de in 2011 overleden oud-bestuursvoorzitter Rabobank Bert Heemskerk zijn uitvoerig aan de tand gevoeld over hun moreel kompas en sturend vermogen.

Topbestuurders opereren op het grensvlak van hun eigen organisatie en de externe omgeving. Een omgeving die steeds meer wordt gekenmerkt door onzekerheden en turbulentie. De enkelvoudige, op zichzelf staande organisatie is op z'n retour. Waardecreatie ontstaat in ketens, netwerken en (tijdelijke) samenwerkingsverbanden. In de tegenwoordige snelveranderend informatiesamenleving maakt de eendimensionale organisatie plaats voor een meerdimensionale. De externe en interne context van de bedrijfsvoering zijn meer en meer met elkaar vervlochten. De omgeving fungeert als 'open source'.

De 'bovenbazen' hebben daardoor veelal met zogenoemde 'wicked problems' te maken. Dit soort ontembare problemen hebben geen duidelijke oorzaak en brengen moeilijk in te schatten risico's met zich mee. Bovendien zijn ze sterk verbonden met andere taaie problemen. Voor de aanpak van zulke complexe vraagstukken bestaan gewoonweg geen kant-en-klare methoden. Slechts de methode van de twijfel en die van het systeemdenken kunnen enig soelaas bieden. Dialoog en dialectiek zijn daarbij middelen om onderliggende vooronderstellingen bespreekbaar te maken en verborgen structuren te exploreren.

Onderlinge verbanden en relaties blijven onderzoeken, patronen in kaart brengen en zaken steeds in samenhang zien: getalenteerde topbestuurders zijn daar goed in. Ze beschikken over het vermogen om te denken en te handelen vanuit een ‘én-én-perspectief’. Daarbij vervult het intuïtieve niet-pluis-gevoel een relevante aanvulling op het cognitieve meten-is- weten-dashboard.

'Being' en 'Doing' combineren
De sleutel voor bestuurlijk leiderschap is een combinatie van 'being' en 'doing'. En een deugdzaam mens zijn én bekwaam zijn in organisatiesturing. ‘Wie ben je als mens?’ staat bij 'being' voorop. Naast de kardinale deugden - moed, maat houden, onder ogen zien en in balans brengen - ben je hierbij 'zelf' het belangrijkste leiderschapsinstrument.
Drie kernkwaliteiten zijn op topniveau essentieel:
1. angsttolerantie
‘Val mensen niet lastig met je eigen angsten. Je loopt voor de troepen uit en moet juist een gevoel van veiligheid bieden’;
2. haattolerantie
‘Niet iedereen zal en kan je aardig vinden, je moet willen en kunnen ingrijpen’;
3. alleen kunnen zijn
‘Veel beslissingen moet je uiteindelijk zelf nemen. It is lonely at the top’.

'Doing' heeft op de inhoudelijke taken betrekking. Er zijn er drie: Richten, Inrichten en Verrichten. De richtinggevende activiteiten behelzen vooral de strategische positionering. Hoe rekening houdend met de eigen organisatiecultuur en talenten op passende wijze afstemmen op de externe dynamiek? Bestuursvoorzitter Hans Wijers van Akzo Nobel bijvoorbeeld positioneerde zijn bedrijf met 'colouring and protecting the world'. Verf en duurzaamheid gingen aldoende op slimme wijze hand in hand.

Bij organiseren gaat het om de inrichting van de organisatorische omgeving. Om het scheppen van de juiste condities voor de vereiste primaire en ondersteunende processen. De toenemende aandacht voor co-creatie en allianties vraagt van bestuurders een op samenwerking gerichte grondhouding.

De derde kerntaak richt zich op het verrichten van werkzaamheden die het ontwikkelen van medewerkers en het inspireren van stakeholders beogen. Dit betekent met hen de dialoog aangaan en de talenten en opvattingen van anderen aanspreken en benutten. Investeren in wederzijds vertrouwen staat daarbij centraal.

Er blijkt niet één route naar succes te bestaan. Wel moet je als goede bestuurder in spe zelf goed weten wat je wel en niet weet. Ga nooit obsessief op je persoonlijke doel af. Leer gaandeweg. Inspirerende en soms ook 'foute' voorbeelden fungeren als toetssteen en slijpsteen voor het ontdekken van een eigen identiteit, levensfilosofie en bestuursstijl. Gepassioneerde betrokkenheid bij een discipline of sector en inhoudelijke (materie) kennis zijn minimale voorwaarden om in positie te komen. Statusbehoefte lijkt contra-indicatief. Persoonlijke kernkwaliteiten maken daarentegen het verschil. Patronen snel kunnen doorgronden, mensen en processen verbinden, slim organiseren en holistisch denken; daar gaat het om. Maar vooral ook om de moed om te durven kiezen en verantwoording te nemen in een structureel onvoorspelbare omgeving. Van een heldenbeeld van leiderschap is geen sprake. Integendeel. Het is vooral een kwestie van dienen en deugen in deze hoge posities. Mensen die dat goed kunnen zijn kwetsbaar, kostbaar en steeds zeldzamer.

Sportbestuurders met een toekomstvisie
Pas na zijn afstuderen ontdekte bestuurskundige Daniel Klijn wat besturen daadwerkelijk betekende. Via gesprekken met 'amateur'-bestuurders van sportverenigingen kwam hij erachter dat het leiden van een vrijwilligersorganisatie geen eenvoudige zaak is. Zijn opgedane nieuwe kennis vertrouwde hij in Besturen met een visie aan het papier toe. In de ondertitel wordt zelfs gerept van 'Het handboek voor de sportbestuurder'. Bij nadere bestudering is dat wat overdreven. Daarvoor is deze publicatie te weinig diepgaand en komen lang niet alle relevante vraagstukken in voldoende mate aan de orde. Het is eerder als een didactisch goed opgezet cursus(werk)boek te typeren. Het doet qua opzet en inhoudelijk sterk denken aan het uit 1992 stammende Teleac cursusboek Effectief besturen van stichtingen en verenigingen. Dit keer een werkboek met een harde kaft. Dat dan weer wel.

Op het gebied van besturen van sportorganisaties heeft Klijn niet heel veel nieuws te melden. Of het moet zijn dat een bestuurder een visie moet hebben. Een toekomstvisie wel te verstaan. Die functioneert voor de verenigingsbestuurder als stip aan de horizon. Van daaruit maakt hij/zij keuzes, neemt besluiten en stuurt hij/zij op hoofdlijnen. Hoe je een steekhoudende kijk op sport ontwikkelt, blijft vreemd genoeg onbesproken. Het verschijnsel sport komt in het verhaal sowieso sporadisch voor. Klijn's bestuurlijke boodschap luidt: bemoei je niet te veel met de dagelijkse problematiek maar focus op het lange termijn beleid. Laat anderen zoveel mogelijk de lopende zaken doen.

Commissievoorzitters en coördinatoren zorgen in de rol van 'manager' dat het uitgestippelde beleid gerealiseerd wordt. Zij geven opdracht om de afgesproken zaken gedaan te krijgen en sturen het dagelijkse/wekelijkse werk aan. De commissieleden en andere meewerkende vrijwilligers doen de 'uitvoerende' taken: schoonmaak kleedkamers, kantinewerkzaamheden, wedstrijdadministratie, begeleiden van teams, etc. Als bestuurder blijf je op afstand. Zo nu en dan zet je zelf de pet van manager of uitvoerder op om het goede voorbeeld te geven. Je belangrijkste rol is echter de koers uitzetten plus bewaken en vrijwilligers aansturen en motiveren. In de vorm van allerlei opdrachten wordt de lezer/cursist - een beetje schools - uitgedaagd te oefenen met de verschillende taken van de verenigingsbestuurder. Soit.

Het merendeel van de gebruikte organisatiekundige schema's, modellen en stappenplannen is naar eigen zeggen ontleend aan Het Strategieboek dat adviesbureau Berenschot tien jaar geleden het licht deed zien. Opvallend is dat in de literatuuropgave 'slechts' een tiental algemene - wat verouderde - managementboeken vermeld worden. Blijkbaar zijn (recente) publicaties over besturen en de betekenis van sport in de snel veranderende samenleving niet bij de totstandkoming van dit 'handboek' gebruikt. Wellicht mede daardoor ontbreekt in Klijn's boek een originele, eigentijdse visie op sportontwikkeling, sportverenigingen en besturen.

Verenigingsbestuurders zullen zich de komende jaren mijns inziens noodgedwongen meer met governance-vraagstukken bezig dienen te houden. Dan gaat het om de impact van externe ontwikkelingen als verzakelijking, kwaliteitszorg, schaalvergroting, gewijzigde leefstijlen en dergelijke op het verenigingsleven. Het mobiliseren en managen van stakeholdersrelaties bijvoorbeeld wordt ook voor maatschappelijke organisaties als sportclubs van groot belang. Vragen over de bestuurlijke kwaliteit, de socialisatie van (nieuwe)leden en de maatschappelijke waarde of schade van clubactiviteiten vragen de komende jaren de nodige aandacht.

Bestuur (en toezicht) is ook bij sportverenigingen in de nabije toekomst geen waarde(n) vrije hobby meer. Aan de governance van (vrijwillige) sportorganisaties worden eveneens hogere eisen gesteld. Wat is de bijzondere bijdrage die de vereniging aan haar stakeholders wil leveren? De kernopdracht van sportbestuurders is de organisatie-identiteit bewaken en zorg dragen voor gespreid leiderschap. Niet alleen het bestuur, ook gewone leden zullen op grond van hun expertise (tijdelijke) leiderschapsrollen dienen te vervullen. Er is behoefte aan verenigingsbestuurders die - net als de topbestuurders- voor meerdere stakeholders (mondige leden, huurders, lokale overheden, bedrijven) waarde creëren via vormen van netwerk-governance. Het wordt er allemaal niet makkelijker op. Niet alleen de profs, ook de amateurbestuurders moeten op hun niveau de besten zijn. In 'dienen en deugen' wel te verstaan.

Leestips:
- Weijers, R (2011). Dienen en Deugen. Kracht en kwetsbaarheid van topbestuurders. Amsterdam: Mediawerf Uitgevers
- Klijn, D (2012). Besturen met een visie. Het handboek voor sportbestuurders. Nieuwegein: Arko Sports Media.