Op zoek naar... de vitaliteit en veranderkracht van sportclubs

door: Adri Broeke
Panta rhei. Aan deze overbekende twee woorden heeft de Griekse denker Herakleitos al 2500 jaar zijn 'onsterfelijkheid' te danken. Alles stroomt. Gelijk had-ie. Verandering is in de huidige wereld de normale toestand. We leven momenteel zelfs in een verandering van tijdperk: 'the disruptive era'. Een wereld van chaotische moeilijk bestuurbare situaties (rampen, crises) en snelle, onvoorspelbare veranderingen. De inter-afhankelijkheid tussen individuen, bevolkingsgroepen en culturen wordt bovendien groter en groter. De - samen met anderen - op te lossen vraagstukken worden steeds complexer. Deze ontwikkelingen weerspiegelen zich in de sport en vragen om een versterking van haar aanpassingsvermogen. Hoe staat het met de veranderkracht van de sport in ons land?

Hoogleraar Strategie & Verandering Steven ten Have is als oud-voorzitter van de Raad van Commissarissen (incl. Cruijff) bij Ajax een goede bekende in sportland. Zijn adviesbureau Ten Have Change Management is nauw betrokken bij de professionalisering die de hockeywereld de laatste jaren doormaakt(e). Rondom de publicatie van het boek 'Veranderkracht' is door hen een aantal onderzoeken uitgevoerd. Een daarvan had betrekking op de veranderkracht van de sport.

Ten Have heeft vanuit een bedrijfskundig perspectief op veranderen een 'evidence based'-model ontworpen waarmee de veranderkracht van complexe systemen - wat organisaties zijn - kan worden gemeten. Naast de context als het vertrekpunt van verandering onderscheidt het model vijf leidende factoren die individueel en in samenhang van belang zijn bij het veranderen van gedrag in organisaties.

Om de verbondenheid van de leidende factoren te benadrukken is gekozen voor de lemniscaat als vorm en symbool. De ononderbroken lijnen in de vorm van een boven- en onderlus kennen geen specifiek startpunt en eindpunt. Ook veranderingen kenmerken zich door iteratieve zoekprocessen naar wat werkt en niet werkt. Actie en reactie of oorzaak en gevolg zijn daarbij vaak moeilijk te (onder)scheiden.

De verticale lemniscaat staat voor de verandervisie die aan de beoogde verandering ten grondslag ligt. Het bestaat uit het 'grote' verhaal - de Rationale - over het waarom van what it should be en het 'kleine' verhaal - het Effect - over de concrete gevolgen voor de betrokkenen. De liggende 8 verbeeldt de verandercapaciteit; het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Focus duidt op de gedragskaders en omschrijvingen van wat en hoe er wordt veranderd. Energie levert de brandstof in de vorm van mensen, middelen, inspiratie, budget en leiderschap: in hoeverre is men bereid en toegerust om de nieuwe situatie tegemoet te treden?

Het kloppend hart van het model vormt de Verbinding. Daar vindt de integratie plaats. Visie en capaciteit worden daar samengebracht door de veranderstrategie, de (in)formele sturing en de daarmee verbonden veranderaanpak en interventies. Bij veranderkracht horen begrippen als robuust, energiek, gezond en vitaal. De robuustheid of vitaliteit neemt toe door de bevorderende slaagfactoren en neemt af onder invloed van belemmerende faalfactoren. In de verschillende hoofdstukken worden voor elk blad van het Veranderkrachtmodel de slaag- en faalfactoren uitvoerig doorgenomen.

De veranderkracht van de georganiseerde sport
Aan het sportonderzoek van Ten Have hebben in totaal zo'n vierhonderd inner circle-leden van sportclubs meegedaan. Afkomstig uit zes takken van sport. Alleen de bestuursleden en nauw betrokken commissieleden zijn bevraagd. De silent majority werd buitenspel gehouden. Van een representatieve steekproef is dus geen sprake. Er wordt slechts verkennend inzicht verworven in de mate waarin sportverenigingen 'klaar' zijn om hun veranderopgaven het hoofd te bieden.

Op de vijf leidende Veranderkrachtfactoren scoren de Nederlandse sportverenigingen gemiddeld een rapportcijfer tussen de 6 en de 7. De noodzaak tot veranderen wordt dwars door alle sporten heen breed erkend. De clubs slagen er echter onvoldoende in om de Rationale - het waarom - op een inspirerende wijze naar de achterban en buitenwacht te communiceren.

Voor de inner circle-leden is het duidelijk welk resultaat - het Effect - behaald moet worden. Voor de overige leden is de 'what's in it for me'-impact echter vaak onduidelijk. De meeste verenigingen hebben wel een heldere visie - de Focus - op het belang van de (ingezette) veranderingen. Het ontbreekt daarentegen veelal aan een logische doorvertaling van die visie en keuzes naar concrete gedragskaders en verandertaken.

Er is binnen de vereniging veel bereidheid en Energie om aan de verandering bij te dragen. Het mobiliseren van beschikbare middelen en het gecommiteerd krijgen van mensen komt meestal echter onvoldoende van de grond. Verenigingen veranderen niet planmatig. Een overkoepelend plan - de Verbinding - ontbreekt en dat geldt eveneens voor de samenhang in de sturing. Er wordt vooral reactief bestuurd en ad hoc ingegrepen.

Bij nadere analyse van de uitkomsten bleken de kenmerken omvang (aantal leden), geografische ligging (stedelijk of niet) en oriëntatie op prestatie- of recreatiesport niet bepalend voor de veranderkracht van een vereniging. Grotere clubs kennen wellicht een professionelere aanpak en besturing maar hebben kennelijk ook met ingewikkelder verandervraagstukken te maken.

Uit aanvullend onderzoek bleek dat de betreffende bonden (KNHB, KNLTB, KNZB, NBB, NeVoBo en NTB) op het gebied van verandering een steeds belangrijker rol voor zich weggelegd zagen. Terwijl de bonden zichzelf wat de verenigingsondersteuning op veranderkundig gebied betreft een 6,7 toekennen, beoordelen de verenigingen de sportbonden evenwel met een schamele 5,4 als cijfer. Clubs voelen zich blijkbaar bij het realiseren van noodzakelijke veranderingen onvoldoende gesteund door hun sportbond.

Het rapport sluit af met de oproep om de lessen van dit onderzoek door te vertalen van verenigingsniveau naar de sport als geheel. Immers, het Nederlandse sportlandschap verandert snel. 'Het vraagt nu dat de handschoen wordt opgepakt en leiderschap wordt getoond', aldus de onderzoekers. Ten Have Change Management is bereid om de sportwereld daarbij een handje te helpen. Als businesspartner uiteraard. Je gaat het pas zien als je het door hebt...

Naar meer vitaliteit van amateur(voetbal)clubs
Niet alleen de organisatieadviseurs en veranderingsmanagers, ook de sociale professionals en maatschappelijke opbouwwerkers hebben zich de afgelopen jaren vol overgave op de sport gestort. Deze laatste groep bestudeert verandervraagstukken vanuit een sociaal-agogisch perspectief. Ze richten zich met name op de maatschappelijke waarde van sport en het versterken van de sociale binding tussen (groepen) mensen met sport als interventiemiddel.

Stijn Verhagen - lector Participatie en Maatschappelijke Ontwikkeling bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie van Hogeschool Utrecht - is zo'n iemand. Onder zijn redactie wordt in 'Hoe de bal blijft rollen' verslag gedaan van een ontwikkelingsgericht onderzoek naar het versterken van de vitaliteit bij het amateurvoetbal. Daartoe zijn bij een tiental voetbalclubs gesprekken gevoerd en observaties verricht. Dit met het doel om uiteindelijk in meer algemene zin het proces van vitaliseren bij sportverenigingen een positieve impuls te geven.

Het begrip 'vitaliteit' wordt op allerlei manieren ingevuld. Steeds gaat het daarbij om het positief gebruiken van je eigen vermogens en/of het veerkrachtig omgaan met invloeden van buitenaf. In het geval van sportverenigingen heeft het enerzijds betrekking op de interne kracht van respectievelijk de missie, het verenigingsklimaat en het vrijwilligerskader. Anderzijds gaat het om de communicatie met de externe omgeving. Deze vier inhoudelijke organisatieaspecten bepalen hoe vitaal de vereniging is. Bij het versterken van de vitaliteit zijn volgens de sociaal-agogische literatuur vijf procesfactoren cruciaal.

1. Duurzaam ontwikkelen
Bij vitaliseringprocessen is het belangrijk de tijd te nemen en ruimte te creëren om veranderingen te laten beklijven.

2. Lonkend perspectief
Er dient een inspirerende visie te zijn die als gemeenschappelijke drijfveer en als basis voor het handelen van de verenigingsleden dient.

3. Ruimte om te leren
Door ruimte te bieden voor reflectie wordt de kans groter dat mensen opgedane ervaringen op een positieve manier kunnen benutten voor nieuwe acties.

4. Al doende vernieuwen
Vitalisering werkt het best als het aansluit bij wat de deelnemers in de clubs concreet dagelijks doen en ervaren. Conflicten en belangenverschillen vormen een belangrijke voedingsbron voor vernieuwing.

5. Van onderop organiseren
Alle betrokkenen moet hun stem kunnen laten horen. Essentieel hierbij zijn begrippen als vertrouwen en openheid.

De afgelopen twee jaar is getracht beter inzicht krijgen in de mechanismen die bij het proces van vitalisering een rol spelen. Na een kwalitatieve nulmeting op de onderscheiden vier organisatieaspecten (de missie, het verenigingsklimaat, het vrijwilligerskader en de communicatie) is nagegaan in hoeverre de vijf procesfactoren ook in sportclubs van invloed waren.

De verslaggeving van de opbrengst hiervan is een mengelmoes van kritische al bestaande kennis, beschrijvende anekdotes van wat er in sommige Utrechtse verenigingen speelt, selectieve citaten en tamelijk willekeurige kaderteksten. Een duidelijke beschrijving van de onderliggende mechanismen blijft achterwege. Per onderzocht organisatiedomein worden aanbevelingen gedaan. In dat verband wordt regelmatig opgeroepen tot zaken als leden een stem geven, positief omgaan met verschillen, de dialoog aangaan en zoeken naar de verbinding. De thema's en het taalgebruik van het op empowerment gestoelde opbouwwerk hebben de weg naar de sport overduidelijk gevonden.

De makke van dit soort ontwikkelingsgericht onderzoek is dat het voornamelijk voor de direct betrokkenen nieuwe handelingskennis oplevert. Aan de algemene geldige kennisbasis op veranderkundig en/of sportgebied wordt niet of nauwelijks wat toegevoegd.

De nieuwswaarde van de onderzoeksuitkomsten is dan ook gering. Dat de meeste clubs een bont gezelschap vormen wisten we al. Dat van bovenaf aangereikte toolkits - handreikingen op het gebied van beleid of het vervullen van maatschappelijke activiteiten - niet echt werken was alom bekend. Dat je binnen verenigingen van onderaf moet organiseren en mensen het beste op een informele wijze kan benaderen, hoeft Verhagen c.s. sportkenners niet te vertellen.

Neen, de sleutel voor het duurzaam bevorderen van de vitaliteit van amateurclubs is met deze zoektocht nog lang niet gevonden. Wel bleek de angst dat professionals (verenigingsmanagers, combinatiefunctionarissen, veranderaars) de kracht uit de vrijwillige organisatie wegzuigen ongegrond. Het tegendeel was het geval. De deelnemende verenigingen juichten hun hulp en bijdragen juist toe. Leve de veranderkracht van de onderzoekende sportprofessionals van morgen.

Leestips:
- Have, S., ten e.a. (2013). Veranderkracht. Succesvol doelen realiseren. Amsterdam: Mediawerf Uitgevers.
- Speet, T. e.a. (2014). De veranderkracht van sport. Utrecht: Ten Have Change Management.
- Verhagen, S red. (2014). Hoe de bal blijft rollen. Naar meer vitaliteit van voetbalverenigingen. Amsterdam: Uitgeverij SWP.

Adri Broeke (1946) verdiende de kost als bollenpeller, bakkersknecht, gymleraar, beroepsopleider, consultant, lector en als onderzoeker. Op 25 maart 2010 is hij gepromoveerd. De titel van zijn proefschrift: ‘Professioneel Sportmanagement Vernieuwen’. Zijn favoriete boek is: ‘De A.F.C.’ers’ van J.B. Schuil.