Op zoek naar… de opkomst van de zesde macht in sportland

'In every society, some men are born to rule, and some to advice', dacht de 19e eeuwse dichter/filosoof Emerson. Hij kon niet bevroeden dat het in de (post)moderne samenleving steeds lastiger wordt nauwkeurig aan te geven wie waarover wat te zeggen heeft. Zijn het de betalende opdrachtgevers of de invloedrijke adviseurs die bepalen wat ons te doen of wachten staat?

Duidelijk is wel dat de adviesdichtheid ook in sportland de laatste decennia flink is toegenomen. Het zijn niet alleen meer de 'grote jongens' als Ernst & Young of KPMG die als gezaghebbende managementfluisteraars hun stempel drukken op de besluitvorming. Inmiddels wemelt het van de oud-gedienden uit de sportsector zelf die er een adviespraktijk op na houden. Wiens belang door hen behartigd wordt, is lang niet altijd duidelijk.

‘Sport als inspiratiebron voor de samenleving’
Onder deze titel publiceerde het gerenommeerde adviesbureau AT Kearny in 1992 een wat
hap-snapperige notitie over de toekomst van de sport in Nederland. De grote animator toentertijd evenwel achter de opwaardering van de maatschappelijke betekenis van sport was Mickey Huibregtsen. Naast McKinsey-topman was hij tegelijkertijd NOC*NSF-voorzitter. De naar binnen gekeerde traditionele sportwereld diende in zijn visie opengebroken te worden. Papendal veranderde onder zijn bewind in een voor prominente politici en zakenlieden soort inspirerend nationaal sport-business-platform. De ommekeer in het nationale sportbeleid, de vergrote aandacht voor het excellentie denken, de toegenomen invloed van het bedrijfsleven en de bollebozen: de basis voor de huidige 'Heel Nederland op Olympisch niveau' beweging werd toen, twintig jaar geleden door Huibregtsen c.s gelegd. Ere wie ere toekomt.

Sedertdien drukt de 'zesde' macht van adviseurs een belangrijk stempel op het sportbeleid en de sportontwikkeling in ons land. De expertise en procesvaardigheden van raadgevende organisatieadviseurs bleken/blijken broodnodig om de steeds complexere management-, marketing- en financieel-economische sportproblemen het hoofd te bieden. Bij gebrek aan kennis en ervaring lukte het de sportbobo's en directeuren op eigen kracht niet om sneller, slimmer en bedrijfsmatiger te werk te gaan. Ook voor de bouw, inrichting en exploitatie van de 'harde' sportinfrastructuur was/is de hulp van externe bedrijfskundige ingenieurs onontbeerlijk. Zelfs de buurtsport en de lokale verenigingssport konden/kunnen niet zonder de ondersteuning en begeleiding van sportservicebureaus, provinciale sportraden, het Nederlands Instituut voor Sport en Bewegen, de MBO- en HBO-sportopleidingsinstituten en soortgelijke (semi) overheidsinstellingen. Sportland Nederland ligt anno 2011 aan het 'kennis en kunde'-infuus van de adviseurs en adviesbureaus. Zijn die jongens en meisjes wel goed bezig?

Goed advieswerk
Goed advieswerk heeft als ultieme klant niet de betalende opdrachtgever maar de menswaardige samenleving. De professionele adviseur is er om het falen van organisatiebestuurders of de tekortkomingen van het marktmechanisme te compenseren. Beunhazen verkopen nooit ‘nee’ en hebben meestal een kant-en-klare oplossing voor al uw problemen. Voor hen is advieswerk een kunstje. Goede adviseurs accepteren geen gesloten opdrachten à la 'lever dit of dat voor me'.

Ze gaan de dialoog aan met de opdrachtgever en laten de situatie 'bepalen' welke aanpak en interventie het meest passend lijken. Ze maken afspraken over de aard en inhoud van de consulting governance. Of om met Machiavelli te spreken: 'goede raadgevingen, van wie ook afkomstig, vinden hun oorsprong in de intelligentie van de heerser (lees: opdrachtgever); de intelligentie van de heerser daarentegen komt niet voort uit goede raadgevingen... Goed adviseurschap is een kunde en in sommige gevallen een kunst.

Leon de Caluwé - de enige hoogleraar advieskunde die ons land rijk is - heeft daar onderzoek naar gedaan. In 'Leren adviseren' doet hij verslag van een drietal onderzoeken naar respectievelijk de kwaliteit, de competenties en de klantwaardering van de professionele organisatieadviseur. Naar het oordeel van de Caluwé staat niet het vakmanschap maar het rendement van de 'advieseuro' veelal ongenuanceerd in de belangstelling van pers en politiek. Hij betreurt dat ten zeerste. Bij zijn grootschalig onderzoek naar de kwaliteit van het organisatie advieswerk bij dertien ministeries van de rijksoverheid gaven zowel de opdrachtgevers, de direct betrokkenen als de adviseurs op alle criteria een ruime voldoende. Wellicht dat de beeldvorming het nog jonge vakgebied parten speelt. Charlatans zijn nu eenmaal moeilijk buiten de deur te houden.

Met financiële steun van de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa) is bij veertig ervaren adviseurs tevens onderzoek gedaan naar hun adviescompetenties. De Ooa heeft ooit als brancheorganisatie weliswaar een uitgebreide Body of Knowledge and Skills (BoKS) opgesteld (zie www.ooa.nl/de-boks), maar empirisch onderzoek naar de kennis en kunde van organisatieadviseurs was nog niet eerder verricht. De onderzoeksresultaten zijn omgezet in een zelftest waarmee iedere (sport)adviseur in spe kan nagaan wat hij aan basiscompetenties en specifiek interventierepertoire in zijn mars heeft. De gekozen onderzoeksaanpak verdient naar mijn oordeel in het hele competentiegerichte beroepsonderwijs navolging. De meeste profielen en lijstjes die in het MBO en HBO gehanteerd worden als beroepscompetenties zijn namelijk niet gebaseerd op gedegen onderzoek. Hoog tijd om daar eens de bezem door te halen.

In een afsluitend onderzoek is nagegaan welke interactiestijlen en benaderingswijzen door klanten al dan niet op prijs worden gesteld. ‘Structuur bieden’, ‘stelling nemen’, ‘richting en inzicht geven’, ‘betrokkenheid tonen’ en ‘inhoudelijk van wanten weten’ scoren positief. Als essentiële kwaliteit kwam het kritisch reflecterend vermogen van adviseurs naar voren. Het boek eindigt met een aantal instrumenten en tips om de ontwikkeling tot 'reflective practitioner' tijdens de loopbaan blijvend te bevorderen. Voor de eisen die aan goed vakmanschap gesteld worden, kun je in 'Leren adviseren' heel wat te weten komen. Om op termijn een plaatsje te veroveren in de managementgoeroegids, zul je weer andere kwaliteiten ten toon moeten spreiden.

Hollandse goeroes
Er wordt veel geld verdiend door deskundigen die geen vragen stellen, maar antwoorden en oplossingen lijken te hebben. Volgens de samensteller van 'De Goeroe Gids' Dominique Haijtema is er een gigantische adviesmarkt voor persoonlijke en zakelijke problemen ontstaan. De door haar geselecteerde 13 beste Nederlandse managementdenkers heeft ze eerder voor het blad Management Team geïnterviewd.

Conclusie: goeroes vertellen in boeiende verhalen bij voorkeur weinig nieuws. Voor menig leidinggevende of professional die het spoor bijster is en het overzicht is kwijtgeraakt brengen ze licht (gu) in de duisternis (ru). Met hun anekdotes en stories weten ze mensen te raken door in te spelen op onzekerheid en behoefte aan kennis die grip geeft. Complexere zaken moeten vereenvoudigd over het voetlicht gebracht worden. Mensen willen ontroerd, vermaakt en in korte tijd wijzer worden. Je gaat er niet beter van managen of leiding geven - aldus een notoire goeroeseminar bezoeker - je voelt je er wel lekkerder door. Er zijn volgens hoogleraar Ten Bos drie soorten goeroes:de businessgoeroe (de succesvolle zakenman), de denkadviseur (die een vernieuwend managementconcept heeft bedacht) en de 'per ongeluk' goeroe (die onverwachts een bestseller heeft geschreven).

Het zijn de nieuwe dominees van het bedrijfsleven. Ze mogen inspireren en motiveren, maar preken is uit den boze. Ze moeten appelleren aan onze dromen en idealen en hoop bieden. Mannen als Ben Tiggelaar, Remco Claassen en Jeroen Busscher; wetenschappers als Manfred Kets de Vries, Geert Hofstede en jawel Leon de Caluwé maar ook (wetenschappelijk geschoolde) vrouwen als Marijke Lingsma en Roos Vonk spreken tot de verbeelding en krijgen staande ovaties. De belangrijkste lessen van de 13 Hollandse goeroes worden door Haijtema resumerend op een rijtje gezet. Ik citeer er hier één: geef de hoop op een beter verleden op.

Graag had ik persoonlijk een nummer 14 aan het rijtje poldermanagementgoeroes toegevoegd. De enige echte die sportland Nederland tot nu toe rijk is: Frederik Wouter Huibregtsen. Hij verdient het met terugwerkende kracht. Toch?!

Leestips
- Haytema, D. (2011). De goeroegids. De beste Nederlandse managementdenkers.
 Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.
- de Caluwé, L. & E. Reitsma (2010). Leren adviseren. Het belang van echt vakmanschap.
 Amsterdam: Mediawerf Uitgevers.