Op zoek naar... de (on)veranderbaarheid van sportorganisaties

Aan het eind van een inleidend college over de denkbeelden van een aantal beroemde psychologen stond professor Clare Graves met de mond vol tanden. Op de logische vraag van een student 'OK, dr. Graves, which one is right?' moest hij het antwoord schuldig blijven. Dit overkomt me geen tweede keer, zal hij gedacht hebben. Hoe dan ook besloot hij een 'alles-verklarende theorie' te ontwerpen.

Ruim twintig jaar heeft hij eraan gewerkt. April 1974 was het zover en presenteerde hij zijn 'Emerging Cyclical Level of Existence Theory. Later door zijn leerlingen Cowan en Beck omgedoopt tot Spiral Dynamics. Een theorie die op ingenieuze wijze inzicht geeft in de ontwikkeling van menselijke drijfveren en waardesystemen. Helaas is aan dit gedachtegoed door de Nederlandse sportpsychologie weinig ruchtbaarheid gegeven. Onbegrijpelijk. Kan iemand hier - het liefst voor 2016 - alsnog verandering in brengen?

De ontwikkeling van waardesystemen
Volgens Graves beschikken mensen over de flexibiliteit om zich bij veranderende omstandigheden aan te passen. Als de 'Life Conditions' (LC) zich wijzigen, dan ontwikkelen we met onze 'Mind Capacities' (MC) nieuwe gedragsmogelijkheden. De interactie tussen LC en MC zorgt er op den duur voor dat zogenoemde waardesystemen ontstaan. Deze fungeren als 'mentale modellen' bij de waarneming van de ons omringende wereld. Ze bepalen wat we goed/slecht en/of belangrijk/onbelangrijk vinden. Uiteindelijk wordt ons daadwerkelijk handelen erdoor (bij)gestuurd.

Mensen zijn dus waarde gedreven wezens. Op grond van de in de loop der tijd ontwikkelde waardesystemen geven (groepen) mensen betekenis aan de vraagstukken en gebeurtenissen waarmee ze geconfronteerd worden. Dat kan op verschillende manieren ingevuld worden. Veiligheid bijvoorbeeld wordt vanuit het perspectief van De Taliban (collectief/religieus waardesysteem) compleet anders geïnterpreteerd dan vanuit het op individuele/seculiere waarden gebaseerde denkfundament van Groen Links-leidster mevrouw Sap.

Graves traceerde voor de gehele mensheid 8 typen waardesystemen. Elk systeem kenmerkt zich door een dominante waarde en bijbehorende drijfveren. Cowan & Beck duidden die later aan met kleurcodes. De hieruit voortvloeiende systematiek is opgebouwd uit in complexiteit opklimmende niveaus. In, door mij enigszins aangepast, schema:

Vergelijkbaar met de jaarringen van een boom omvatten de 'hogere' niveaus de 'lagere’ ontwikkelingsstadia. Het omgekeerde is niet het geval. FC Utrecht bijvoorbeeld hanteert zeker bij thuiswedstrijden 'de beuk erin' als devies. Een strijdvaardigheid die past bij de kleurcodes rood en oranje. Als het bij bepaalde tegenstanders nodig is om over te schakelen naar groen 'bal in ploeg houden' of geel creatief spel, lukt dat niet. Teams die van huis uit technisch verzorgd en tactisch slim spel (geel/groen) nastreven (o.a. Barcelona) zijn daarentegen wel in staat om, als de nood aan de man is, terug te vallen op 'primitievere' speelwijzen.

De ontwikkeling naar hogere bestaansniveaus verloopt over het algemeen spiraalsgewijs. Meer ik-gerichte, expressieve oriëntaties worden daarbij steeds afgewisseld door wij-gerichte, opofferingsgezinde waardesystemen. Een verandering wordt ingezet doordat van buitenaf (outside-in) of van binnenuit (inside-out) de behoefte aan autonomie of de behoefte aan verbinding de overhand krijgt. Het Spiral Dynamics-waardemodel helpt bij het onderkennen van de (in)effectiviteit van een dominante waardesysteem. Eveneens kan het ingezet worden om aanvullende kleuren aan te brengen of het ontstaan van een nieuwe waardeoriëntatie mogelijk te maken.

Spiral Dynamics als interventiemethode
In de organisatieadvieswereld wordt het waardemodel veelvuldig gebruikt. De Boer & Ritsema introduceerde het al in 1994. Twee partners van dit bureau - Koenders en Nientied - hebben daar onlangs een praktijkboek over gepubliceerd. De menskant van veranderen staat daarin centraal.

Ze waarschuwen ervoor om niet bij voorbaat elke verandering als een 'het roer moet om' ingreep te beschouwen. In veel gevallen is het gestaag bouwen aan organisatieontwikkeling een veel heilzamer weg. Veelal kan volstaan worden met de bestaande dominante kleur te verrijken met aanvullende steunkleuren. Bij bezuinigingsmaatregelen op sportprojecten in de overheidssector bijvoorbeeld is men geneigd met nog meer regels en voorschriften te reageren. Projectplannen die ingediend worden moeten dan aan allerlei extra criteria voldoen. Daarmee wordt het initiatief en de creativiteit die juist in dit soort situaties nodig zijn, volledig uitgebannen. Bovendien zit de ineffectiviteit meestal niet in de planning maar in de onderlinge afstemming en samenwerking tijdens de uitvoeringsfase van projecten. In plaats van meer blauw is het dan beter om juist oranje en groen als steunkleuren toe te voegen. Door het toevoegen van meer groen (samenwerking) en wat oranje (eigen initiatief) realiseerde men al doende binnen de 'normale' blauwe orde aanzienlijke kostenbesparingen. Succes verzekerd.

Als het gaat om ingrijpender veranderingen is de kans op tegenwerking en mislukken groter. Een transitie van een lager naar een hoger waardesysteem vraagt veel commitment en leervermogen van alle betrokkenen. De prestaties van een 'nieuw' waardesysteem zijn daarenboven in hoge mate afhankelijk van de vitaliteit en robuustheid van het minder complexe 'oude' waardesysteem. De sprong naar een nieuwe fase heeft altijd een omslagpunt. Zo'n kantelpunt kan 'terugval' naar een minder complex of 'transformatie' naar een hoger bestaansniveau betekenen. De uitkomst is onzeker.

In het praktijkboek worden vooral geslaagde transities beschreven. Mijn persoonlijke ervaring is wat minder rooskleurig. Zo maakte ik enkele jaren geleden deel uit van een veranderteam dat binnen een sportorganisatie een verandertrektocht op touw zette. Met veel draagvlak bij het (uitvoerende) personeel werd onder leiding van een ervaren veranderingsadviseur aan een transitie van groen/samen naar geel/innovatie vorm gegeven. De hele werkgemeenschap had er zichtbaar zin in.

De sleutelfiguren in het managementteam hielden zich echter tamelijk afzijdig bij de door ons geplande veranderingssessies. Ze zagen de spontane vernieuwingsinitiatieven die medewerkers op min of meer eigen houtje ontplooiden met lede ogen aan. Terwijl zich bij de 'onderstroom' van vernieuwers steeds meer (groepen) medewerkers aansloten, haakte de bovenstroom (de lijnmanagers) in toenemende mate af. De kloof tussen de boven- en onderstroom werd groter en groter. Het magische 'tipping point' kwam met rasse schreden dichterbij. De spanning liep op...

De managers zagen het 'ineens' niet meer zitten. De adviseur werd pardoes ontslagen. Het veranderteam viel uiteen. Een aantal innovatievelingen ging 'ondergronds' zijns weegs. Het managementteam veranderde van samenstelling en kreeg een nieuw hoofd. Hij nam de regie over. Binnen de kortste keren verschoot de organisatie alsnog van kleur: van warm groen/geel naar afstandelijk blauw/oranje. Goedbedoelde veranderingen blijven soms uit of kunnen zelfs een tegengesteld effect sorteren. Organisatieontwikkeling volgt geen voorspelbaar pad. Transformeren is geen quick fix. Drijfveren zijn niet rationeel. Ook niet in de (sport)organisatie van morgen.

De sportorganisatie van morgen
Op den duur zijn transities onvermijdelijk. Niet langer langs de lijnen van macht en autoriteit maar langs die van openheid en verbinding zullen in de sportwereld nieuwe organisatievormen ontstaan. Zowel in de directe dienstverlening als in de samenwerking tussen professionals (ZZP'ers!) onderling worden beheersmatige methoden vervangen door vertrouwensrelaties. Al dan niet tijdelijke samenwerkingsverbanden zullen steeds vaker worden geformeerd om een gedeeld doel tot stand te brengen of een gemeenschappelijk maar complex vraagstuk op innovatieve wijze op te lossen. In een binnenkort te verwachten boek van Marcel van Marrewijk 'De Cubrix' wordt op basis van Spiral Dynamics een transitie-matrix gepresenteerd. De mogelijke ontwikkelingsstadia van organisaties, de ontwikkelingspaden van het bekende EFQM-model en de betrokkenheid van relevante stakeholders worden daarbij gecombineerd tot een referentiekader voor het gebruik van passende interventies. Op zijn website kunt u desgewenst een voorproefje downloaden. Er is nog veel te ontdekken. Zeker op het gebied van drijfveren en waardesystemen in de wondere wereld van sport en bewegen.

Dr. Graves was right!

Leestip
Koenders, E. & P. Nientied (2011). De menskant van veranderen: Spiral Dynamics in de praktijk. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.