Op zoek naar… de laatste manager

IJzervretende hoofdtrainers (Verbeek, Stevens) of gelouterde bondscoaches (Domenech) worden als er onvoldoende 'klik' is door de jonge heren profvoetballers openlijk voor paal gezet. Young professionals in de zorg, het welzijn en het (hoger) onderwijs pikken het niet langer dat protocollen of leidinggevenden voorschrijven wat ze moeten doen. De nieuwe generatie werknemers wil erkend worden als persoon en heeft moeite met hiërarchische verhoudingen. De kloof tussen de oude generatie managers en de jongere generatie professionals lijkt onoverbrugbaar. Never the twain shall meet?

Volgens 'slow management' journalist Ben Kuiken zijn er binnenkort helemaal geen managers meer nodig. Ze worden bedankt voor hun diensten en zullen een echte baan moeten gaan zoeken. Weg met de disfunctionele hiërarchie en de overbodige overheadfunctie die managers vervullen. Leve de zogenaamde Chippie: de self-Conscious Happy Independant Professional.

De stuk gemanagede organisatie zoals we die al jaren kennen, heeft haar langste tijd gehad. De zelfsturende en zelforganiserende professional heeft de toekomst. Zij kunnen het 'echte' werk in de contacten met klanten of cliënten op eigen (denk)kracht beter, sneller en vaak ook een stuk goedkoper organiseren. Het in stand houden van de klassieke 'command control' managementrol kost veel te veel geld, leidt tot enorme bureaucratie en ontneemt de mondige medewerkers hun zelfwerkzaamheid en betrokkenheid. Met deze naar eigen zeggen niet als management bashing bedoelde boodschap sluit Kuiken het eerste deel van zijn in essay-stijl geschreven boek af.

In het tweede deel gaat hij op zoek naar voorbeelden van organisaties die het zonder of met veel minder managers doen dan gebruikelijk. Hij bezocht onder meer het Slotervaartziekenhuis, het wereldberoemde Braziliaanse bedrijf Semco, de Koninklijke Militaire Academie te Breda, het hoofdkantoor van Interpolis, het beursgenoteerde bedrijf Koninklijke Ten Cate in het Overijsselse Salland en last but not least de landelijk opererende thuiszorgorganisatie Buurtzorg Nederland. Soms heet het 'het nieuwe werken', dan weer 'sociale innovatie', maar bij al deze organisaties gaat het erom de professional meer ruimte te geven en de medewerkers te inspireren om in hun werk het beste van zichzelf te geven.

Stuk voor stuk allemaal veelbelovende 'good practices', maar het meest tot de verbeelding sprekende voorbeeld van de overgangsfase naar het glorende manager-loze tijdperk is Buurtzorg Nederland. Er zijn nauwelijks managers te vinden. De (hoogopgeleide) verpleegkundigen regelen in hun wijk alles zelf. Slechts zes mensen - de hele organisatie is meer dan tweeduizend medewerkers groot - sturen vanuit een voormalige tandartsenpraktijk in Almelo de hele bubs aan. Oprichter De Blok - zelf wijkverpleegkundige geweest en oud-manager van een klassieke bureaucratische thuiszorg organisatie - is trots op zijn zelfsturende teams: ‘Ernst & Young heeft berekend dat als onze werkwijze landelijk zou worden ingevoerd de overheid jaarlijks bijna twee miljard kan besparen op de AWBZ.’ Kijk, daar wordt iedereen beter van.

Met een knipoog naar oppergoeroe Covey mondt het boek uit in zeven patronen/principes die aan de treffend geportretteerde organisaties-nieuwe-stijl ten grondslag liggen. Niet bedoeld als de onvermijdelijke tips and trics, maar wel om je aan het denken te zetten.

Voor alle Blattertjes in spé die in de sportwereld de baas spelen en verzuimen hun (geschoolde) medewerkers meer verantwoordelijkheid, vertrouwen en zeggenschap te geven, de 'lessons-learned' op een rijtje:

1. Zorg voor een verbindend doel
De missie moet voor iedereen volstrekt helder zijn en werk-inhoudelijk zin geven aan het van dag tot dag bijdragen aan dat krachtige doel. Geld(zucht) of regel(fetisjisme) mogen nooit de boventoon gaan voeren.

2. Houd de organisatie zo plat mogelijk
De nieuwe organisatie kent geen rangen en standen. Er zijn geen 'gewichtigdoenerige' figuren die zich bepaalde privileges veroorloven. Natuurlijk zijn er mensen die de kar trekken. Ze doen dat alleen (en vaak tijdelijk) als anderen dat leiderschap ook accepteren.

3. Laat de uitvoering over aan de uitvoerders
Geschoolde, professionele uitvoerders weten heel goed wat er moet gebeuren en nemen over het algemeen hun verantwoordelijkheid. Zij moeten achter de balie, in de cockpit of in contact met de klanten daar en dan een beslissing nemen. Natuurlijk maken ze fouten, hopelijk leren ze daarvan. Geef ze de benodigde professionele ruimte.

4. Geef professionals zeggenschap en toereikende middelen
Zorg ervoor dat alle beschikbare (financiële) informatie open en voor iedereen toegankelijk is. Geef uitvoerenden aan de voorkant budget, middelen en mandaat om zelf in het veld beslissingen te kunnen nemen. Laat ze achteraf daar waar nodig zich verantwoorden.

5. Spreek elkaar aan op verantwoordelijkheden
We praten meer over dan met anderen. In de organisatie nieuwe stijl is het gewoon om elkaar aan te spreken als men zich niet houdt aan de gezamenlijk afgesproken gedragslijn. Zelfsturing is wat anders dan vrijheid, blijheid. Het betekent in de kern zelf verantwoordelijkheid nemen voor je doen en laten en daar aan andere belanghebbenden verantwoording over af te leggen.

6. Wees streng aan de poort
Laat het aannemen van nieuwe medewerkers niet over aan een manager of P&O'er. Leg de werving & selectie in handen van mensen die nauw met hem of haar moeten samenwerken. Kies liever iemand die bij de gewenste team(werk)cultuur past maar niet over de juiste papieren beschikt dan andersom.

7. Kies voor intelligent, dienend leiderschap
Leidinggevenden zullen vooral niet onnodig moeten interveniëren. Met sterke leiders schiet je niet veel op. Natuurlijk moeten leiders verstand hebben van coachend leidinggeven. Ze dienen tevens voldoende inhoudelijke kennis te hebben van de uitvoerende werkzaamheden. De managing professional dient weer in ere hersteld te worden!

Tot zover het inspirerende maar tamelijk eenzijdige pleidooi van Kuiken. Blijkbaar verlangt hij naar de one-handed organisatie: een organisatie waar hoofdzakelijk het gelijk van de (professionele?) medewerker geldt. De manager en de professional representeren echter twee opvattingen die binnen iedere organisatie allebei waar en nodig zijn. Ze vormen elkaars tegenkrachten. Waar de één let op de beheersing van de kosten, let de ander op de kwaliteit van de dienstverlening. In de zogenoemde ambidextere organisatie van morgen worden beide werelden met elkaar verbonden.

Alvorens de manager-loze heilstaat van Kuiken aanbreekt, hebben we de komende decennia volgens mij vooral behoefte aan boundary spanners. Managing-professionals die uit de professie zelf voortkomen en op een effectieve wijze de verbinding kunnen maken tussen de wereld van het managen (‘de regels’) en die van het professioneel handelen (‘de ruimte’).

In meerdere opzichten is Bert van Marwijk het proto-type van zo'n nuchter en bescheiden maar emotioneel intelligente en resultaatgerichte sportmanager-nieuwe-stijl. Ligt het verhaal over de succesvolle werkwijze van deze authentieke 'managing coach' al bij de drukker?

Leestip:
Kuiken, B (2010). De laatste manager. Een pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap. Zaltbommel. Uitgeverij Haystack