Externen in een bondsbestuur: lust of last?

In besturen van sportbonden worden regelmatig bestuurders ingezet met ervaring in het bedrijfsleven of openbaar bestuur, zonder dat deze een specifieke binding hebben met de betreffende sport; de zogenaamde ‘externe bestuurders’. In opdracht van Stichting Sport & Zaken heb ik in beeld gebracht hoe een goed samengesteld bestuur van een sportbond tot stand zou kunnen komen en welke invloed een ‘externe bestuurder’ daarop kan hebben.

Sport & Zaken - matchmaker tussen sportorganisaties en bedrijfsleven – wil sportbonden versterken en de kwaliteit van besturen verbeteren door de inzet van bestuurders uit het bedrijfsleven in bondsbesturen. Dit doet Sport & Zaken met haar programma ‘Sportbestuurdersdatabase’. Daarmee worden - met behulp van professionele searchbureaus - sportbonden geholpen met de werving en selectie van bestuursleden met een bedrijfsmatige achtergrond. Inmiddels bestaat de Sportbestuurdersdatabase ruim drie jaar en zijn er zo’n zeventig bestuurders geplaatst bij veertig verschillende bonden. Sport & Zaken wilde inzicht in het effect van deze zogenoemde ‘externe bestuurders’ op het bondsbestuur.

Kwalitatief onderzoek
Door middel van een kwalitatief onderzoek – interviews met externe bestuurders, andere bestuurders en directeuren van de sportbonden - heb ik in beeld gebracht of de inzet van de externe bestuurders daadwerkelijk als meerwaarde wordt gezien door de betrokkenen. Daarnaast heb ik op grond van de gesprekken valkuilen ontdekt en beschreven welke kenmerken een goede bestuurder en een goed bestuur van een sportbond heeft. De vier belangrijkste resultaten van het onderzoek geven inzicht in de totstandkoming van een evenwichtig bestuur:

1. Werving- en selectieproces kent aantal elementen
Het proces om tot een bestuur te komen is erg belangrijk voor het uiteindelijke functioneren van het bestuurslid. Het opstellen van een goed functieprofiel is de eerste en belangrijkste stap. Door van tevoren goed na te denken over de gewenste kwaliteiten van een nieuwe bestuurder kan deze een goede aanvulling worden op het bestaande bestuur. Daarnaast is de werving van kandidaten in een zo’n breed mogelijk netwerk van belang. Door de vacature in een breed netwerk te verspreiden is de kans groter op geschikte kandidaten. Verder is het op een juiste manier interviewen van de mogelijke kandidaten. Het is van belang de juiste vragen te stellen en verwachtingen over en weer naar elkaar uit te spreken.

2. Meerwaarde van externe bestuurder
Een bestuurder van ‘buiten de sport’ wordt om een aantal redenen van grote meerwaarde bevonden voor een sportbond:
a. een externe bestuurder beschikt vaak over specifieke kennis en kunde die niet beschikbaar is binnen het netwerk van de sportbond; die kennis kan worden aangewend in een specifieke bestuursportefeuille;
b. externe bestuurders hebben geen banden met de sporters of verenigingen. Doordat ze nog niet werkzaam zijn geweest binnen de specifieke sport hebben zij ook nog geen oordeel op basis van het verleden kunnen vormen. Hierdoor zullen zij in nieuwe situaties zonder vooroordeel starten en kunnen zij zich puur richten op de uit te voeren taken;
c. ‘frisse blik’. Door een externe bestuurder te betrekken in het bondsbestuur kunnen bij het bestuur nieuwe ideeën ontstaan voor bestaande uitdagingen; door een nieuwe manier van aanpak of nieuwe ideeën van de externe bestuurder kan het bestuur uit haar oude denkpatroon komen. Ook kan de inzet van een externe bestuurder zorgen voor tegenspraak binnen het bestuur. Door de voorgelegde ideeën niet meteen voor ‘waar’ aan te nemen kan er een discussie ontstaan binnen het bestuur. Deze discussie leidt uiteindelijk tot weloverwogen besluiten waarin meerdere mogelijkheden zijn meegenomen.

Het aantrekken van een externe bestuurder kan echter ook problemen met zich meebrengen wanneer je hier als organisatie niet voldoende op anticipeert:
a. door beperkte sportinhoudelijke kennis en gebrek aan historisch besef van een externe bestuurder zou een bestuur verkeerde beslissingen kunnen nemen;
b. de relatie met de sporters en de verenigingen is van groot belang voor een bond. Deze kan onder druk staan wanneer externe bestuurders handelen zonder rekening te houden met de historie en emotie van de sport;
c. een externe bestuurder handelt waarschijnlijk minder uit liefde voor de sport. Hij of zij is daardoor minder snel bereid om tijd te steken in de representatieve kant van een bestuursfunctie en daardoor minder aanwezig bij evenementen en ceremonies.

3. De juiste competenties
Welke competenties een bestuurder van een sportbond dient te bezitten, verschilt nogal per situatie. Een sportbond met een groot bondsbureau en veel medewerkers vraagt om andere kwaliteiten van bestuurders dan een sportbond zonder werknemers in dienst. En een organisatie met een erg uitvoerend ingesteld bestuur vergt weer andere competenties en kennis van bestuurders dan een organisatie met een bestuur ‘op afstand’. Het is dus lastig om een algemeen competentieprofiel voor de bondsbestuurder op te stellen. De geïnterviewden noemden wel een aantal competenties die een goed bestuurder sowieso dient te bezitten, onafhankelijk van het bestuursmodel en het type sportorganisatie:
- beleid kunnen ontwikkelen met oog voor omgeving en ontwikkelingen;
- handelen met oog op beleid en doelen;
- kunnen samenwerken;
- hebben van representatief voorkomen.

4. De ideale mix
Een bestuur van een sportbond zou een mix moeten zijn van bestuurders met verschillende competenties, kennis, ervaringen en/of achtergrond zodat ze elkaar kunnen aanvullen op verschillende vlakken. Denk daarbij ook aan leeftijd en geslacht. De samenstelling van het bestuur zou een weerslag moeten vormen van de populatie die betreffende organisatie aan het besturen bent.

Conclusie en aanbevelingen
Een goed bondsbestuur samenstellen is maatwerk waar bonden zeker hulp bij kunnen gebruiken. Bijvoorbeeld bij het opstellen van een goed functieprofiel en ook bij de zoektocht naar nieuwe bestuurders. Bonden zouden met een kritische blik naar zichzelf moeten kijken. Ze zouden bijvoorbeeld een schets kunnen maken van het ideale bestuur. Daarbij zouden ze moeten denken aan mogelijkheden die momenteel nog niet te verwezenlijken zijn. Door een ideaalbeeld te schetsen, hebben bonden iets om naar toe werken. De ondertitel van Code Goed Sportbestuur - ‘Pas toe, of leg uit!’ - blijft een goed uitgangspunt. Als het niet lukt om het ideale bestuur samen te stellen, dient een bond uit te kunnen leggen waarom het nog niet gerealiseerd is. Iemand van ‘buiten’ kan daarbij goed van pas komen om de organisatie van grotere afstand te bekijken en eventueel kritische vragen te stellen.