door: Edwin van Miltenburg
Tekorten op de exploitatie van maatschappelijke accommodaties - zoals openbare zwembaden, sporthallen en buitensportparken - komen in de regel ten laste van de gemeentelijke rekening. En zelfs bij risicodragende private exploitaties (bijvoorbeeld Cone, Optisport, Sportfondsen, LACO) draagt de exploitant het risico ook maar tot bepaalde hoogte. Bij uitbestede exploitaties aan marktpartijen en in de private sportmarkt - denk aan fitnesscentra - komen faillissementen steeds vaker voor. Zowel bij maatschappelijk als privaat geëxploiteerde accommodaties kan financiële ellende worden voorkomen en kan vroegtijdig worden ingegrepen om de exploitatie gezond te krijgen. En anders is eerste hulp bij faillissement aan de orde, wat tevens een kans op een nieuwe toekomst biedt.
Hoe kan zoiets als een faillissement nou een 'kans' bieden? In deze column schets ik eerst een algemeen beeld, gevolgd door een geanonimiseerde praktijkcase. En ik eindig met enkele eerste hulp-acties in de vorm van vijf stappen.
Van fantastisch naar failliet
Door veranderingen in de vrijetijdsbesteding, het sportgedrag en financiële mogelijkheden ontstond in de jaren tachtig een fantastische fitnessrage. Inmiddels is fitness niet meer weg te denken uit onze tijdsbesteding en zelfs het straatbeeld. Maar door de economische crisis zien we nu de gevolgen van de sterk concurrerende fitnessmarkt die werd overspoeld door puristen en opportunisten. Google even op ‘faillissement fitness’ en laat u verbazen. Evengoed geldt dat voor ski- en ijscentra, sportretail, evenementenbureaus en verenigingen. En recent ook voor stichtingen en bv’s die het beheer en de exploitatie verzorgden van leisure en sportaccommodaties.
Niet zelden betrof het exploitaties met een sterk maatschappelijk karakter. En soms ook multifunctionele accommodaties (MFA’s) met voorzieningen voor sport, horeca, theater en culturele activiteiten. Het verschil is dat in het geval van bijvoorbeeld fitness de markt de oplossing biedt. Het bedrijf of alleen de goodwill (klanten en activiteiten) worden overgenomen. Of men kan ergens anders terecht. Bij maatschappelijke sportexploitaties ligt dat anders.
Maatschappelijke exploitaties kunnen niet zonder subsidie
Toen de ‘sky the limit’ leek, zijn veel nieuwbouwprojecten gerealiseerd. In de praktijkcase die ik nu beschrijf trokken een culturele stichting, gemeente en wooncorporatie met elkaar op om een nieuwe MFA te bouwen. De accommodatie heeft voorzieningen voor sport, theater, horeca, sociaal-culturele en zakelijke activiteiten. Van meet af aan bleek de exploitatie lastig. Omzet genoeg, maar tegelijkertijd torenhoge kosten. Die bleken mede verband te houden met het - volledig - doorberekenen van de kapitaallasten in de huursom. Er werd op basis van een bepaald vastgoedrendement verhuurd. En die moest dus in maandelijks termijnen vanuit de exploitatie worden voldaan. Tel daar de reguliere hoge personeels-, energie- en onderhoudskosten bij op en als snel kon het verlieslatende karakter van de exploitatie verklaard worden.
'Vissend in dezelfde vijver van bezoekers en omzet maakt de concurrentiepositie knap lastig'
Eigenlijk dus niet anders dan in het geval van andere maatschappelijke sport & leisure-exploitaties. Maar in dit specifieke geval is er geen gemeentelijke subsidie- of exploitatiebijdrage. De case is complex doordat op korte afstand in dezelfde gemeente een bestaande MFA met deels dezelfde functionaliteiten staat dat wél wordt gesubsidieerd. Sterker nog, op korte termijn vindt daar vervangende nieuwbouw plaats met behoud van subsidie. Vissend in dezelfde vijver van bezoekers en omzet maakt dat de concurrentiepositie knap lastig.
Tegenvallende exploitatieresultaten kunnen over het algemeen te maken hebben met een topzware organisatie en te weinig personele of organisatorische flexibiliteit. En ook met onverwachte kosten of een sterker concurrerende markt waarbij prijzen onder druk staan. Het economisch tij zit tegen, het is lastig meer omzet te genereren in een markt die slinkt. Dat geldt voor reguliere zwembaden en sportaccommodaties, exploitanten van congressen, beurzen en vergaderruimtes. Maar ook de beoogde samenwerkingen met kinderopvang, fitness en al die andere ‘cash cows’ van weleer waar elke exploitant probeert op in te spelen, blijken vaak niet voldoende op te brengen.
Wensdenken
In de realisatiefase van een accommodatie is er vaak een grote mate van wensdenken ten aanzien van de exploitatie. Niet elke combinatie van recreatieve en maatschappelijke functie is een goede match. Er zijn veel praktijkvoorbeelden waar onvoldoende scherpe keuzes worden gemaakt. Men wil zowel de sport, recreatieve als maatschappelijke markt (gelijk) kunnen bedienen terwijl die markten een totaal andere benadering vereisen. In maatschappelijke exploitaties is dit een onderschatte vaardigheid die wordt gevraagd van de organisatie. Exploitaties van voorzieningen als openbare zwembaden, theaters, sportparken en soms ook recreatieve voorzieningen kunnen in de regel niet zonder subsidie of een exploitatiebijdrage. Hoe groter het maatschappelijk karakter van de exploitatie (gepaard gaand met een laag tarief), des te groter dient ook de bijdrage van maatschappelijk geld te zijn. De realisatie en het behoud van sportaccommodaties is dus nagenoeg altijd een afweging van lokale belangen.
Organisatiedoorlichting en exploitatieadvies bleken in hierboven beschreven voorbeeld niet meer toereikend als medicijnen. Zonder zicht op betere exploitatieresultaten kon de huur niet langer worden betaald. Een faillissement was het gevolg. Eerste hulp was gewenst en dan vooral om de continuïteit van de exploitatie te waarborgen.
'Met een schone lei starten kan maar één keer'
Kansen op doorstarten
Als een fitnessonderneming failliet gaat, wordt het gat in de markt snel gedicht. Bij een maatschappelijke exploitatie gaat dit niet automatisch op. Intussen staan de verenigingen, ouderenbonden, culturele gezelschappen en andere doelgroepen voor een dichte deur. Samen met het personeel. Nieuwe exploitanten willen graag met een schone lei starten. Daarbij is het essentieel om uitermate precies te kijken naar programmering, inroostering en inzet van personeel. En dat kan maar één keer.
Toch is een faillissement met koude doorstart niet per se noodzakelijk. Uit de eerste hulp-koffer kan de optie van een ‘pre-packaged deal’ gehaald worden om het faillissement vorm te geven en intussen de accommodatie voor publiek geopend te houden. Op de achtergrond wordt dan onderhandeld over de voorwaarden van een doorstart. Dat beperkt imagoschade en omzetverlies. Het zorgt ook voor relatieve personele rust.
Maar rechtercommissarissen en curatoren staan niet per definitie te juichen over deze zogenaamde pre packs. Ze staan ook wel bekend als flitsfaillissementen en zijn berucht als verkapte reorganisaties. Het vermoeden bestaat ze onvoldoende tegemoet komen aan de taken van de curator: het faillissement netjes afwikkelen en de belangen van de schuldeisers zo goed mogelijk behartigen. De Orde van Advocaten gaf in 2014 een negatief advies over het wetsvoorstel dat de prepack een wettelijke basis moest geven 1. Ook in de praktijkcase kon de prepack niet worden toegepast. Dat leidde tot forse personele ongerustheid, imagoschade en weglopende klanten en leveranciers. En tot het scenario van een ‘pressure cooker’ waarbij in slechts een weekeinde moest worden besloten over arbeidsovereenkomsten.
Na een doorstart blijkt de complexiteit van een exploitatie pas goed. Het is dan niet slechts theoretische raming en financiële afweging. De nieuwe exploitant start deels ‘blind’ omdat soms niet alle informatie voorafgaand of na een faillissement beschikbaar is. En er is een waslijst aan prioriteiten. De eerste hulp is dan zowel intern al extern gericht.
'Vanaf dag één na de doorstart moet er oog zijn voor de mensen, focus op het ‘APK maken’ van de accommodatie en exploitatie'
De intern eerste hulp wordt ingezet op het voldoen aan wettelijke vereisten zoals brandweer, gebruiksvergunningen, onderhoudsstaat, installatietechnische bijzonderheden, routing, exploitatietechnische functionaliteit enzovoorts. Vanaf dag één na de doorstart moet er oog zijn voor de mensen, focus op het ‘APK maken’ van de accommodatie en exploitatie.
De externe eerste hulp richt zich op het benaderen van gebruikers, leveranciers, partners zoals de gemeente en potentiele afnemers. Behoud en continuïteit van omzet is essentieel. Dat is een complex proces. Er moet veel tegelijk en binnen scherpe financiële kaders. Het moet dus lean and mean, met een menselijke maat. In de praktijkcase verleenden de exploitant en een speciaal aangestelde opstartmanager samen eerste hulp.
Wat leert het ons
Stap 1 van de eerste hulp bij faillissement is ‘besef’. Failliet gaan heeft negatieve gevolgen, maar ook één voordeel: het ruimt ineens alle crediteuren op. Die crediteuren denken daar overigens heel anders over. De schade is groot. Zowel qua onbetaalde facturen als bijvoorbeeld afwaardering van vastgoed. Als er doorstartmogelijkheden zijn, besef dan dat dit vaak de eerste kring is om te benaderen.
Stap 2 is het bekijken van de kansen om een pre packagedeal te benutten. Dat voorkomt onrust onder personeel, afnemers en leveranciers en beperkt imago- en economische schade. Mits goed en zuiver voorbereid. In deze stap wordt onderhandeld met curator en eventueel schuldeisers.
Stap 3 is het inschalen van het exploitatierisico bij doorstart en het ramen van benodigde inzet om door te starten. In feite is dit de fase waarin alle medische en cosmetische ingrepen worden klaargestoomd.
Stap 4 bestaat uit ‘schoon schip’ binnen de accommodatie en exploitatie. Om wetten en regels ten aanzien van personeel en ‘schoon, heel veilig’ kun je niet heen. Hier is gedegen opstartmanagement noodzakelijk.
Gelijktijdig verloopt stap 5 waarbij de exploitant en betrokken partijen als gemeente, welzijnsorganisaties, onderwijsinstellingen, bedrijfsnetwerken, corporaties en verenigingen de koppen bij elkaar steken om gezamenlijk de doorstart succesvol te maken. Concreet betekent dat dat een gemeentelijke bijdrage noodzakelijk is voor behoud van maatschappelijke en culturele activiteiten. En dat externe partners bijdragen aan de exploitatie door voorzieningen te huren en diensten af te nemen. Denk aan vergaderzalen, ruimtes voor personeelsbijeenkomsten en catering. Dat vereist een gedegen strategische visie, commitment en boter bij de vis.
'Een goede integrale visie op accommodaties en exploitaties start aan de tekentafel'
Soms is eerste hulp voorafgaand aan faillissement mogelijk. Voorkomen is immers beter dan genezen. Een goede integrale visie op accommodaties en exploitaties start aan de tekentafel. Dan gelden niet alleen wensen, dromen en ideeën, maar ook realistische ramingen en prognoses. Dan komen zaken als aanvangsrendementen, Internal rate of return (IRR), risicokwantificering, discounted cash flow of Yield-exit methoden om de hoek kijken. Een voor veel sport- en vastgoedambtenaren nog onbekende wereld. Maar prima te benutten in de afweging op welke wijze accommodaties en exploitaties levensvatbaar zijn.
En tot slot: als we ondanks het mogelijk verlieslatende karakter van de exploitatie toch een groot maatschappelijk belang zien, laten we dan ook onderkennen dat publieke financiële middelen noodzakelijk zijn. Juist dan is een gewogen voorzieningenaanbod cruciaal. Binnen gemeenten, maar ook intergemeentelijk is daar nog een wereld te winnen, maar dat wist u vast al.
Noot 1:
Adviescommissie insolventierecht Nederlandse Orde van Advocaten met betrekking tot ambtelijk voorontwerp wetsvoorstel Continuïteit Ondernemingen I ('pre-pack')
Edwin van Miltenburg MBA is bestuurder van Praesentis Coöperatie UA. Praesentis is een samenwerking van specialisten in leisure, sport en welzijn. Zijn specialisme is strategie & exploitatie van zwembaden, sport- en welzijnsaccommodaties. Zijn signatuur is een mix van commercie en maatschappelijke betrokkenheid. Eerder werkte Van Miltenburg voor o.a. Hospitality Group, Andres cs, Optisport Exploitaties en de Vereniging Sport en Gemeenten (VSG) en was hij gastonderzoeker bij het Mulier Instituut. Voor meer informatie: 06-1162 6140, edwin@praesentis.nl, www.praesentis.nl en www.igcs.nl.