Wie betaalt eigenlijk voor jouw impact?

In een werksessie zagen we onlangs een groep impactondernemers hun Lean Canvas invullen. Dat is een vel papier met negen vakjes, waar je in één oogopslag ziet hoe een organisatie waarde maakt en geld verdient. Bij het vakje voor de klant schreef bijna iedereen hetzelfde: de doelgroep, ouderen, jongeren, kinderen. Bij revenue streams noteerden een paar: subsidies. Het viel ons op, omdat we dit vaker zien. Het verraadt iets over hoe impactorganisaties naar hun eigen bestaansrecht kijken. 

Je hebt altijd een verdienmodel, of je je er bewust van bent of niet. Als je je er niet bewust van bent, is het waarschijnlijk subsidie. Subsidie is een prima geldstroom – daar gaat het ons niet om. Het gaat erom dat een impliciet verdienmodel twee dingen wegneemt die je nodig hebt. 

Het eerste is de feedbackloop. Een betalende klant geeft je iedere keer dat hij wel of niet koopt een signaal of je waardevol genoeg bent. Een subsidiegever geeft je dat signaal eens in de drie of vier jaar, en lang niet altijd op basis van waarde voor de gebruiker. Daarmee verlies je het meest eerlijke signaal dat een organisatie kan krijgen uit het oog: betaalt iemand hier echt voor? 

Het tweede is keuzevrijheid. Een expliciet verdienmodel is iets dat je kunt aanpassen, aanvullen, waarmee je kunt experimenteren. Een impliciet verdienmodel zit vast aan de geldstroom die er toevallig al was. Pas als je weet welk verdienmodel je hebt, kun je beslissen of dat het juiste is, en of er ernaast nog een tweede zou moeten staan.

Bij startups speelt deze blinde vlek minder. Daar is de vraag wie betaalt vanaf dag één onontkoombaar, want anders is er morgen geen bedrijf. Bij impactorganisaties is dat anders. De missie is zo helder, de doelgroep zo zichtbaar, dat de vraag wie er eigenlijk voor betaalt naar de achtergrond verdwijnt.

Dat komt deels door wie deze organisaties leiden. Vaak zijn dat inhoudelijk gedreven mensen, die om goede redenen begonnen zijn aan iets dat ertoe doet. Voor hen voelt geld vragen soms als een tegenstelling. Winst maken, commercieel denken, het klinkt als iets dat haaks staat op de reden dat je opstond.

Nadenken over een businessmodel gaat echter niet over winstmaximalisatie. Het gaat over levensvatbaarheid. Hoe zorg je dat je morgen nog bestaat, en overmorgen ook? Hoe zorg je dat het idee waar je in gelooft niet verdampt zodra een subsidieperiode afloopt of een fondsbestuur van koers verandert.

Geldstromen zijn brandstof voor je impact. Niet het doel, wel de voorwaarde. Door vanuit een businessmodel te denken, versterk je de levensvatbaarheid van je idee, en daarmee de impact die je uiteindelijk maakt. 

Impactorganisaties denken meestal grondig na over hun gebruiker. Wie is het? Wat heeft hij nodig? Wat zijn diens beperkingen? Hoe bereik je hem? Wat houdt hem tegen? Hele teams, hele subsidieaanvragen, hele jaarverslagen gaan over die vraag. 

Over de betaler wordt vaak veel minder nagedacht en dat is gek, want bij impactorganisaties is de betaler bijna nooit de gebruiker. Een 80-jarige in een aanleunwoning betaalt niet voor een beweegprogramma. Een jongere met problemen betaalt niet voor zijn ervaringsleren. Iemand anders betaalt: een gemeente, een verzekeraar, een werkgever, een fonds`.

Vaak weten organisaties wel wíe die betaler is. De moeilijkheid zit ergens anders. De betaler heeft fundamenteel andere belangen dan de gebruiker. De gebruiker wil meer kwaliteit van leven, minder eenzaamheid, betere kansen. De betaler wil minder zorgkosten, minder uitval, beter besteed budget. Dat zijn geen tegengestelde belangen, maar het is wel een andere taal en het brengt een andere bewijslast mee.

Een propositie die voor de gebruiker waardevol is, is daarmee nog niet automatisch een propositie die de betaler koopt. De vertaalslag tussen die twee – wat is impact voor de een, wat is rendement voor de ander – is waar het meeste werk zit bij het bepalen van een businessmodel. En precies dat wordt in een doorsnee impactproces overgeslagen.

Zodra je die vertaalslag wel maakt, krijg je vanzelf een onderzoeksagenda. Wie is de betaler eigenlijk. Hoe groot is die groep. Wat is zijn behoefte. Wat zijn de bestaande alternatieven. Wat vinden we daar mis mee. En hoe maken we voor hem iets dat significant beter is. 

De meeste impactorganisaties hebben goede gereedschappen om te toetsen of een idee wenselijk is. Designsprints, behoefteonderzoek, doelgroepinterviews. Daar zit veel kunde en het levert vaak een mooi prototype op dat de gebruiker raakt.

Wenselijk en levensvatbaar zijn echter niet hetzelfde. Een idee kan voor de gebruiker waardevol zijn en tegelijkertijd een verdienmodel hebben dat niet staat. Dat zie je pas als je behalve de gebruikersvraag ook de betalersvraag toetst: wie heeft er belang bij dat dit bestaat? En is dat belang groot genoeg om ervoor te betalen?

Het verschil is eenvoudig. Een designsprint werkt toe naar een prototype. Een businessmodelstresstest werkt toe naar een besluit. 

Voor Stichting Out of the Box, die boksen inzet als ervaringsleren voor jongeren met problemen, hebben we die kanteling begeleid, niet weg van de missie maar erbij. We hebben gekeken: waar ligt voor ons een levensvatbaar groeimodel? Wie is onze klant? Wat is zijn behoefte? Wat zijn de bestaande alternatieven en wat vinden we daar mis mee? Op basis daarvan hebben we verschillende businessmodellen ontworpen en getoetst. Dat is bepalend gebleken voor hoe de organisatie zich verder ontwikkelt, niet omdat het de missie veranderde, maar omdat het de missie houdbaar maakte. 

Dit is geen pleidooi om als impactorganisatie commerciëler te worden. Het is een uitnodiging om net zo grondig na te denken over wie je idee betaalt als over wie je idee gebruikt, niet ondanks je missie, maar om die missie te ondersteunen.

Het is niet niks om die kanteling te maken. Het vraagt dat een team anders gaat denken, dat een directie andere vragen leert stellen, en soms dat er een initiatief stopt waar mensen aan gehecht zijn. Dat is reëel en het hoort erbij. Wat ervoor terugkomt is een organisatie die niet meer elk jaar opnieuw hoeft uit te leggen waarom ze bestaat. 

Je krijgt er een sterker idee voor terug, een idee dat blijft bestaan ook als de subsidie stopt, dat groeit ook als het beleid verandert, dat impact maakt op een schaal die je vanuit één geldstroom nooit kunt halen.

Benader als impactorganisatie de vraag wie er voor jouw idee betaalt met dezelfde diepgang als de vraag voor wie het is bedoeld.