De wendbare sportvereniging

door: Sjors van Leeuwen

‘We moeten wendbaarder worden’ hoorde ik iemand van een sportorganisatie zeggen. Over wendbaarheid wordt al heel wat jaren gesproken. De wereld verandert steeds sneller en de impact van veranderingen is steeds groter. We moeten sneller reageren en meebewegen. Als bedrijf, overheid, zorgorganisatie, onderwijsinstelling en blijkbaar ook als sportvereniging. Hoe doe je dat?

Hoe word je wendbaarder? Aan welke ‘organisatieknoppen’ kun je als ondernemer, directie of bestuur draaien? Daarover heb ik de afgelopen jaren drie boeken geschreven met als laatste boek 'Wendbare strategie op één A4'. Je vindt het boek op Managementboek.

Het boek 'Wendbare strategie op één A4' neemt het wendbaarheidscanvas als uitgangspunt. Dit canvas geeft op één A4 een samenhangend overzicht van 11 belangrijke bouwstenen. In het boek worden die 11 bouwstenen uitgewerkt aan de hand van 43 ‘wendbaarheidsknoppen’ om aan te draaien. Op al die punten kun je maatregelen nemen om de wendbaarheid van je organisatie te vergroten.

Wendbaarheidscanvas
De kracht van het wendbaarheidscanvas is dat het organisatiebreed overzicht en inzicht biedt in de belangrijkste aandachtsgebieden die er toe doen. In het canvas zien we dan ook verschillende invalshoeken terugkomen. Via de bouwstenen 'externe gerichtheid', 'rolling strategy', 'innovatie', 'merk' en 'klant' vindt de afstemming met de continu veranderende omgeving plaats. De bouwstenen 'kompas', 'scope' en 'leiderschap' zorgen voor een heldere koers en slagvaardigheid. De bouwstenen 'businessmodel', 'werkorganisatie' en 'technologie' vormen de motor van de organisatie die snel en flexibel aangepast moet kunnen worden.

Bij al die bouwstenen passeren een groot aantal onderwerpen de revue zoals 'verbindend leiderschap', 'netwerkstructuur', 'zelforganiserende teams' en 'businessapplicaties' op basis van een plug and play-technische infrastructuur. Binnen al die bouwstenen kun je op verschillende gebieden keuzes maken die invloed hebben op de wendbaarheid van de organisatie.

Wendbaarheid VDZ als bijvangst
Met de kennis van nu heb ik ter lering en vermaak het wendbaarheidscanvas voor voetbalvereniging VDZ in Arnhem ingevuld (zie figuur hierboven). In het canvas zie je een aantal keuzes die VDZ de laatste vijftien jaar heeft gemaakt. Veranderingen om de vereniging in algemene zin te versterken, maar die ongetwijfeld ook effect hebben gehad op de wendbaarheid van de vereniging.

Binnen VDZ is ‘wendbaarheid’ nooit een thema geweest, dus verbeteringen op dit gebied kun je zien als onbewuste bijvangst. De wijzigingen zitten in meerdere bouwstenen zoals bij ‘externe gerichtheid’ (speerpuntenplan), ‘rolling strategy’ (vooruitkijk- en terugkijk-ALV), het ‘businessmodel’ (ledenvereniging met hybride organisatie) en ‘werkorganisatie’ (vrijwilligersregeling, zelforganiserende commissies, verenigingsmanager en verenigingsbureau). Het voert te ver om het hele wenbaarheidscanvas te beschrijven. Ik licht een paar bouwstenen met cruciale keuzes kort toe.

Kompas
Het ‘kompas’ van VDZ is al bijna honderd jaar ongewijzigd, ook nu het meer dan 1600 leden telt. Een duidelijk kompas helpt, daar begint het mee. VDZ kun je zien als een ‘familievereniging’. Centraal staat ‘voetbal met meer plezier’. Iedereen doet mee, iedereen telt mee. Prestatiesport en breedtesport tellen even zwaar. Vrouwenvoetbal is net zo belangrijk als mannenvoetbal en jeugdteams krijgen net zoveel aandacht als seniorenteams. Iedereen betaalt contributie en iedereen voert (verplicht) vrijwilligerswerk uit. Selectiespelers worden niet betaald, maar doen mee. VDZ is een ‘open club’ en profileert zich als ‘buiten(sport)partner van de wijk’. Ook organiseert VDZ al vele jaren voetbal voor vluchtelingen en statushouders.

Externe gerichtheid
In 2018/2019 werd er een nieuw toekomstplan opgesteld; het ‘Speerpuntenplan VDZ op weg naar 2026’. Het jaar waarin VDZ honderd jaar bestaat. Voor dit toekomstplan werd gesproken met alle commissies en vertegenwoordigers van ouders van jeugdleden, sponsors en oud-leden. Nieuwe wensen en ontwikkelingen zoals de sterke ledengroei en de wens/noodzaak van een nieuw clubhuis werden daarin meegenomen. Ook werden externe ontwikkelingen in kaart gebracht zoals demografische ontwikkelingen, wijkontwikkelingen en ontwikkelingen op het gebied van sporten en bewegen. Het ‘kompas’ zoals hiervoor beschreven werd hiermee herbevestigd en versterkt. Het toekomstplan bevatte tien concrete speerpunten die de afgelopen jaren zijn opgepakt. In 2023/2024 is het speerpuntenplan geactualiseerd. Het vormt al jaren een van de visitekaartjes van de vereniging. Een goed toekomstplan geeft richting en versterkt de aantrekkingskracht van de vereniging voor bestaande en potentiële leden, sponsors, samenwerkingspartners en andere stakeholders.

Werkorganisatie
Op het gebied van ‘werkorganisatie’ zijn drie keuzes belangrijk geweest. In 2005/2006 werd de ‘verplichte vrijwilligersregeling’ ingevoerd wegens een structureel tekort aan vrijwilligers. Alle leden en ouders van jeugdleden zijn verplicht om vrijwilligerswerk te doen. Men kan kiezen uit kaderfuncties, kantinediensten of jeugdtaken. Komend seizoen zijn er 300 kaderleden actief en voeren 650 leden/vrijwilligers samen 1800 kantinediensten uit, ondersteund door een grote horecacommissie.

In 2005/2006 werd ook de term ‘zelforganiserende commissie’ geïntroduceerd. VDZ groeide hard en het bestuur kon het niet meer behappen. Te vaak ook keken vrijwilligers naar het bestuur voor een antwoord of een oplossing. Het doel van VDZ met deze ‘zelforganiserende commissies’ is dat men zelf:
a. de commissie qua bezetting op peil houdt met voldoende vrijwilligers;
b. jaarlijks een plannetje met begroting maakt en dit afstemt met het bestuur;
c. zelfstandig aan de slag gaat binnen vastgestelde kaders;
d. periodiek met het bestuur overlegt of men op de goede weg is.

Vijftien jaar later wordt er bij VDZ – met één bestuur, één verenigingsbureau en dertien commissies – nog steeds over zelforganiserende commissies gesproken en werkt het over het algemeen redelijk, met de bekende horten en stoten. Niet iedereen heeft deze werkwijze altijd scherp op zijn netvlies staan en de uitvoering kan vaak wat strakker. De volgende stap werd in het seizoen 2019/2020 genomen met het aanstellen van een verenigingsmanager en de vorming van een verenigingsbureau met meerdere betaalde administratieve krachten. Het resultaat is een ‘hybride’ organisatiestructuur waarin vrijwilligers en professionals (betaalde krachten) samen optrekken.

Hulpmiddel
Tot zover enkele keuzes die invloed hebben op de wendbaarheid én toekomstbestendigheid van VDZ. Het zijn ongetwijfeld keuzes die in meer of mindere mate ook zijn gemaakt door andere sportverenigingen. Wat dat betreft kunnen sportverenigingen veel van elkaar leren. Ik ben dan ook benieuwd welke keuzes en oplossingen andere sportverenigingen hebben gemaakt en bedacht.

En wat betreft het wendbaarheidscanvas, dat is geen doel op zich. Het is bedoeld als hulpmiddel, denkmodel en ‘praatplaat’ om als bedrijf, organisatie of sportvereniging bewuster met het thema wendbaarheid aan de slag te gaan. Misschien heb je er iets aan, want het is zoals de Britse statisticus George P. Box ooit zei: all models are wrong but some are usefull.

Sjors van Leeuwen is zelfstandig managementadviseur. Hij adviseert bedrijven en instellingen op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Hij is daarnaast als betrokken lid al vele jaren bestuurlijk en uitvoerend actief voor voetbalvereniging VDZ in Arnhem.