Waarom sport en bewegen, zorg, welzijn en onderwijs elkaar moeilijk vinden - en wat daaraan te doen is

Een gedeelde visie is essentieel om te komen tot structurele samenwerking. Uit de gesprekken blijkt dat deze gedeelde visie vaak ontbreekt. Iedere partij blijft werken vanuit eigen organisatiedoelen, want daar wordt op afgerekend. Daarbij kost coördinatie tijd en energie: je moet de samenwerking niet alleen opbouwen, maar ook onderhouden. Uit de gesprekken blijkt dat die tijd er in de praktijk lang niet altijd is. Sommige respondenten geven aan dat onderlinge afstemming tussen domeinen niet vanzelfsprekend is, zowel gemeentelijk (bijvoorbeeld tussen de sportbeleidsadviseur en de wethouder openbare ruimte) als nationaal (bijvoorbeeld tussen ministeries Onderwijs en VWS). 

"We hebben een preventieakkoord en een sportakkoord. Je zou zeggen dat is een hele logische verbinding. […] Maar er was een aanstelling voor nodig van een coördinator sport en preventie om het te laten werken. Dus dat moest verplicht gesteld worden. Daar moest geld voor gegeven worden. […] En dat laat wel zien dat dat soort samenwerkingen niet vanzelf gaat, omdat mensen vooral georiënteerd zijn op hun eigen budget."

Wat te doen
Een expliciete rol van bruggenbouwer inrichten, met tijd en mandaat - niet als taak die er zomaar bij komt naast een volle agenda, maar als structureel erkende taak. Leg daarnaast de gezamenlijke visie en doelen vast in iets tastbaars - een convenant of een gedeeld werkplan - zodat deze niet naar de achtergrond verdwijnt. Zeker bij verloop van personeel - wat in de praktijk regelmatig gebeurt - kan een visie verwateren.

Financiering is vaak versnipperd over domeinen en portefeuilles. Subsidies lopen vaak kort, soms maar een halfjaar, waardoor kortetermijndenken wordt beloond boven een langetermijnvisie. De baten van sport - minder zorgkosten en/of meer sociale cohesie - landen vaak bij een andere partij dan die de kosten maakt.

"[...] we … zien dat we vanuit ons beleidsdomein en vanuit vele beleidsdomeinen overigens heel erg te maken hebben met tijdelijke geldregelingen, waardoor het heel moeilijk is om structureel te kunnen bouwen aan allerlei thema's, waaronder ook sport en bewegen. […]  Als subsidie wordt verstrekt op basis van ieder half jaar een call, worden de aanvragen meer gedreven door opportunisme dan door visie." 

Wat te doen
Stel samenwerking als voorwaarde bij subsidieverstrekking, in plaats van dit vrijblijvend te laten. Onderzoek gezamenlijke financiering vanuit meerdere domeinen voor één initiatief (een "potje" waar zorg, welzijn én sport en bewegen aan bijdragen) en zet in op subsidies met een langere doorloop. Denk bovendien vanaf de start na over borging en verduurzaming - niet pas richting projecteinde.

Verschillende domeinen brengen verschillende opleidingsachtergronden met zich mee. Dat uit zich niet alleen in een andere taal, maar ook in een ander redeneerniveau: waar de één concreet over de uitvoering praat, redeneert de ander vanuit beleid en strategie. Ook de organisatiecultuur verschilt - denk aan een sportsector die vaak 's avonds vergadert omdat vrijwilligers dan beschikbaar zijn, of aan het verschil tussen domeinen die meer in euro's denken en domeinen die dat niet doen.

“De taal die het fysieke domein spreekt, is een heel andere taal dan de taal die het sociale domein spreekt en je moet veel tijd kunnen investeren om elkaars werelden goed te leren kennen." 

Daarbovenop komt de vraag om de effecten van sport en bewegen aan te tonen: andere sectoren, vooral zorg en veiligheid, vragen regelmatig om te bewijzen dat sport en bewegen écht werkt. Volgens sommige respondenten geldt dat eigenlijk voor alle sectoren buiten de sport- en beweegsector zelf. De uitdaging zit daarbij in het ontbreken van context-specifiek bewijs, en in de capaciteit om dat bewijs steeds opnieuw op te halen en te presenteren.

Wat te doen
Juist bij taal- en cultuurverschillen is een bruggenbouwer kansrijk: iemand die zich makkelijk tussen domeinen beweegt, cultuursensitief kan werken en daardoor de vertaalslag tussen 'talen' en culturen kan maken. Diezelfde bruggenbouwer kan de verbinding leggen met hogescholen. Daar wordt onderzocht wat werkt in sport en bewegen. Daarnaast kunnen zij ondersteunen bij het ophalen van en communiceren over het gevraagde bewijs.

Deze uitdagingen gaan over wie er aan tafel zit en waarom. Beleidsontwikkeling mist regelmatig participatie en inbreng vanuit de doelgroep zelf: volgens sommige respondenten praten vooral partijen die elkaar kennen mee, terwijl de mensen om wie het gaat zelden aanschuiven. Daarnaast spelen volgens geïnterviewden sectorspecifieke belemmeringen in domeinoverstijgend samenwerken: onderwijs is strakker georganiseerd met eigen prioriteiten, de zorg richt zich vooral op behandelen in plaats van voorkomen, en het bedrijfsleven haakt beperkt aan aangezien er een verdienmodel mist.

Binnen de sport- en beweegsector klinkt ook zelfkritiek: de sector spreekt onvoldoende met één stem en is kwetsbaar door de afhankelijkheid van vrijwilligers. In meerdere interviews werd versnippering in het sportlandschap als belemmering benoemd. Zo gaf een respondent aan:

“Wat je de laatste jaren of in het algemeen ziet en waar we tegenaan lopen is natuurlijk grotere versnippering in het sportlandschap. Dus je ziet nu steeds meer opkomende of steeds meer partijen die een klein belang in het sportlandschap vertegenwoordigen, wat het steeds lastiger maakt om een goede en duidelijke volwassen sector te zijn, zeg maar. Dat maakt het complex.”

Ondernemende sportaanbieders ervaren dat dat (gemeentelijk) beleid zich lang gericht heeft op sportverenigingen, waardoor deze sportaanbieders - waar ook veel kwetsbare groepen sporten - volgens de geïnterviewden een blinde vlek bleven. Zo betaalt een ondernemer soms tot drie keer meer huur dan een sportvereniging.

Wat te doen
Houd er rekening mee dat de prioriteit voor sport en bewegen per sector en per vraagstuk verschilt. Het is niet voor iedereen, en niet in elke situatie, het eerste middel om in te zetten. Tussen sectoren zie je dat professionals soms noodgedwongen andere keuzes maken, omdat er simpelweg grotere of urgentere problemen spelen. Betrek daarnaast de doelgroep zelf actief bij het gesprek: praat niet over mensen, maar mét mensen. Kijk ook verder dan sportverenigingen alleen - betrek ook commerciële en ondernemende sportaanbieders, waar vaak dezelfde doelgroepen actief zijn. Kies tot slot per fase van het samenwerkingsproces - van eerste kennismaking tot gezamenlijke uitvoering - een communicatiestijl die daarbij past.

Voorbeelden waar het al goed loopt, worden genoemd: één bruggenbouwer die zich makkelijk tussen domeinen beweegt, gecombineerd met partijen die elkaar al langer kennen. De schaalgrootte telt ook mee: op wijk- en lokaal niveau lukt samenwerken beter, omdat het belang daar vaker gedeeld wordt. Zo werkt in één gemeente een sport- en beweegakkoord met meer dan honderd partners gezamenlijk aan gezondheid. Bij een andere aanpak brengen meerdere beleidsterreinen bewust geld samen in één budget, waarover één projectgroep beslist - in plaats van dat elk domein zijn eigen potje apart beheert. 

De les: het gaat zelden om één grote structuurwijziging als oplossing, maar om een duidelijke bruggenbouwer, elkaar kennen en klein beginnen voor je opschaalt.

Wat kun je morgen doen?

Concreet voor beleidsmakers en bestuurders:

• Wijs een bruggenbouwer aan met tijd, mandaat, een duidelijke opdracht en expliciete verwachtingen
• Leg de gezamenlijke visie en doelen vast in een document, zodat die niet verdwijnt als mensen vertrekken
• Neem in subsidievoorwaarden samenwerking op in plaats van aparte budgetten per domein
• Voorkom een projectcarrousel door vele pilots en kleine projecten. Werk toe naar langetermijnsamenwerkingen waarin er tijd is om elkaar - en elkaars domein - te leren kennen
• Werk data- en onderzoeksgedreven: sluit aan bij hogescholen in plaats van zelf het wiel opnieuw uit te vinden