Op zoek naar... hoe leiders mores leren

door: Adri Broeke

Uitgeput na weken zware strijd aan het oorlogsfront besloot de succesvolle Koning David enige tijd rust te houden. Op krachten komend in één van zijn hooggelegen paleisvertrekken zag hij bij toeval de naakte Batseba een bad nemen. Op slag ging de moreel hoogstaande leider van het joodse volk voor deze vrouw van een legerofficier door de knieën. Hij moest en zou met haar de liefde bedrijven. Hetgeen geschiedde. De desastreuze gevolgen hiervan staan in geuren en kleuren beschreven in het Oude Testament.

De Heer was des duivels en besloot David mores te leren. Dood, vernedering en verderf restte de ooit geliefde koning, zijn naasten en zijn volk. Het niet kunnen weerstaan van verleidingen aan de top staat in de psychologische literatuur tegenwoordig bekend als het 'Batseba-syndroom'. Opvallend veel officials en bestuurders lijden er aan. Hooggeplaatste sportcoryfeeën voorop. Kunnen we bestuurlijke leiders op een deugdzame wijze mores leren?

Hoe ontsporingen ontstaan
In ieder mens bestaat er een spanning tussen het extern zichtbare zelf (Persona) en de intern verborgen karaktertrekken (Schaduw) van een persoon. In 'De schaduwkant van leiderschap' bouwen de boardroomcoaches Erik de Haan en Anthony Kasozi dit idee van de Zwitserse psycholoog Carl Jung (1875-1961) op een meesterlijke wijze verder uit. Zodra iemand zich als leider mag/gaat zien (Persona), zal hij/zij onbewust zijn/haar schaduwkant activeren. Met zelfvertrouwen, daadkracht tonen en ambitieus optreden popelt de leider (in ons) om zich te bewijzen. Dit vertegenwoordigt de naar buiten toe zichtbare 'zonnige' kant van leiderschap. De ook aanwezige donkere karaktertrekken vormen de schaduwkant die zoveel mogelijk genegeerd of weggedrukt dient te worden. Bij succes verliezen topmensen vaak voeling met hun verborgen onzekere schaduw. Vroeger of later ontsporen ze dan. Net als Koning David.

Een individu kun je zien als een verzameling van relatiepatronen, zo stellen de boeksamenstellers. We bouwen die van jongs af aan voortdurend op door ons met anderen te verbinden. Vervolgens geven we een en ander door aan hen met wie we ons leven delen. Die patronen fungeren in omgangsrelaties als de drijfveren van ons doen en laten. Er zijn vijf elementaire patronen/drijfveren waardoor ieder van ons zich, in meer of mindere mate, laat leiden:

- Wees perfect. Geen fouten maken is belangrijk.
- Maak voort. Niet te lang aarzelen, snel handelen.
- Doe een genoegen. Zorg steeds voor goedkeuring van derden.
- Wees sterk. Niet gauw toegeven, gewoon doorzetten.
- Doe je best. Extra inspanning leveren kan geen kwaad.

Als regel vormen deze drijfveren ook de bron voor de ambities en het succes van de toekomstige leiders. Maar zoals Plutarchus (100 n. Chr.) al zei: 'Niets blijkt iemands ware karakter zo op de proef te stellen als macht en gezag, want dat maakt zowel iedere passie als iedere sluimerende zonde los in de mens'. Aan de top staan leiders voor grote uitdagingen. Onder moeilijke omstandigheden en enorme tijdsdruk moeten vaak bergen werk verzet worden. De oorspronkelijk positieve manifestaties van de drijfveren kunnen dan ook bij goede leiders gaan overkoken en omslaan in extreme gedragingen.

Naarmate leiders meer successen boeken groeit de (discretionaire) ruimte waarbinnen ze naar eigen goeddunken zelfstandig besluiten nemen. Daarenboven gaan ze steeds meer hun werkomgeving beschouwen als hun privédomein. De schone schijn (Persona) voor de buitenwacht wordt minder opgehouden. Vormen van arrogantie en overmoed liggen dan op de loer. Vaak gaan ze ongewild te ver en overschrijden morele grenzen. Zo belanden ze op het hellend vlak tussen ego gedreven hoogmoed en onbezonnen overmoedigheid. Met dit soort 'zonnekoningen' loopt het meestal slecht af.

Struikelende leiders leren opstaan
Leiders verzorgen normaliter drie soorten bijdragen aan teams en organisaties. Met stimulerende acties en het verschaffen van 'middelen' bieden ze mensen ondersteuning. Met (nieuwe) inzichten en overwegingen zorgen ze voor inspiratie en voor het slim aanpakken van lastige kwesties. Door het tonen van begrip en empathie creëren ze een gevoel van veiligheid en bescherming bij de teamleden. Op elk van deze drie gebieden -ondersteuning, inspiratie en bescherming - geldt als onderliggend mechanisme: wat door de Persona van de leider extern wordt geboden, wordt intern door de Schaduw uit het bewustzijn weggehouden. Op elk van de leiderschapsgebieden kunnen daardoor ontsporingen ontstaan.

Onder hoogspanning veranderen actiegerichte leiders in hun rol van ondersteuner in ontspoorde risico's nemende 'doeners & durfals'. Doorschietende inspiratoren gaan bij ernstige tegenslagen vaak als 'strenge denkers' te keer en concentreren zich blaffend alleen op wat fout gaat. De 'gevoelige zorgers' draven bij slepende conflicten door als beschermer en durven als zachte heelmeesters geen ingrijpende beslissingen te nemen. Zo beschrijven de auteurs meerdere patronen van voorkomende ontsporingen. Telkens geïllustreerd met een geanonimiseerde casus waarin een topmanager/bestuurder centraal staat die ze in hun adviespraktijk persoonlijk begeleid hebben.

Op basis van onderzoek en hun ervaringen in de executive leiderschapscoachingpraktijk reiken de schrijvers diverse methoden aan om ontsporingen tegen te gaan. Een en ander behelst allereerst een aantal oefeningen om de eigen kwetsbaarheden, schaamtegevoelens en zwakke plekken onder ogen te leren zien.

Vervolgens wordt het vermogen om met tegenslag en frustraties om te gaan - de veerkracht - onder de loep genomen. Met behulp van zelftests en vragenlijsten leert de leider begrijpen wat hij/zij moeilijk vindt aan bepaalde stresssituaties en hoe daar beter mee om te gaan. Wellicht de belangrijkste les is tenslotte om de waarde van de eigen schaduwkant te ontdekken. Leer van datgene wat u het meest irriteert aan anderen. Achterhaal bijvoorbeeld met het opstellen van de bekende kernkwadranten van Ofman wat uw uitdagingen en/of zwakke punten zijn en versterk ze als tegenwicht van uw 'natuurlijke' kernkwaliteiten op het gebied van ondersteunen, inspireren en beschermen.

Om doorschieten in extreem gedrag te vermijden is het verstandig je als leider vooral op de groei en ambities van anderen te concentreren. Geef daar op een bescheiden wijze sturing aan. Net als de taak van de boardroomcoach is de leiderschapsopgave in essentie onzelfzuchtig: je pleegt interventies om anderen in staat te stellen op de juiste wijze of beter te presteren. Een waardevolle leider stelt zich ten dienste van het belang dat dat van de eigen persoon overstijgt. Dat kan je van sportbonzen lang niet altijd zeggen.

Welk spel sportbazen spelen
Bestuursorganen in de sportwereld vallen onder de Lex Sportiva. Dat is een domein specifiek rechtssysteem waarin beschreven staat welke regels en procedures van kracht zijn bij het runnen van wedstrijden, competities, evenementen en erkende sportorganisaties. Overkoepelende sportfederaties als het IOC en de FIFA behoren hierdoor tot de autonome transnationale bestuursorganisaties. Zolang ze opereren binnen de heersende (inter)nationale wet- en regelgeving kunnen ze hun eigen gang gaan. Behalve aan hun zelfgekozen leden zijn bestuurders aan niemand verantwoording schuldig. De op papier leidende kernwaarden als broederschap, respect, excellente performance, fairplay, tolerantie en integriteit worden echter niet alleen binnen de stadions en sportvelden met voeten getreden. Op het hoogste bestuurlijke niveau ging en gaat menige 'topper' in moreel-ethisch opzicht eveneens over de schreef.

De afgelopen decennia is de mondiale sportwereld steeds meer een speelbal geworden van corrupte regimes, machtige rijken en criminele valsspelers. Onderzoeksjournalist Thomas Kistner doet daar in FIFA-MAFFIA een goed gedocumenteerd boek over open. De organisatiecultuur, het bestuurlijk leiderschap en de daarbij passende mores (ongeschreven regels) veranderden radicaal. Van een amateuristische in 1904 opgerichte herenclub van zeven landen uit Europa tot een miljardenbedrijf met meer leden dan de VN. Van INGO (Internationale non-gouvernamentele organisatie) naar BINGO (Business-georiënteerde INGO).

Ooit beoogden de eerste FIFA-presidenten Jules Rimet en Stanley Rous - evenals Pierre de Coubertin met de Olympische Spelen - met voetbal de toenadering tussen naties en volkeren te bevorderen. Aan dit tijdperk van grand seigneurs en gentlemen komt in 1974 een abrupt einde als João Havelange aan de macht komt. Hij en zijn latere opvolger Sepp Blatter transformeerde de voetballerij met de hulp van Adidas-baas Horst Dassler in een politiek invloedrijke geldpomp. En met het geld kwamen de steekpenningen, de omkopingen, de fraudeschandalen en de relationele leiderschapsontsporingen.

Ingegeven door de snelle opkomst van de televisie voorzag Horst Dassler het immense commerciële potentieel van internationale sportorganisaties als het IOC en de FIFA. Met het oog hierop richtte hij International Sport and Leisure (ISL) op met de handel in rechten als winstbron. De zoon van Adolf ('Adi') Dassler had in tegenstelling tot zijn vader een onbedwingbare voorliefde voor ritselen en geheime deals. Dat leverde miljarden op.

Naast FIFA-president en businessman 'Dr. Havelange' werd ook de boerenslimme Joseph 'Sepp' Blatter in het commerciële kamp van Adidas getrokken. De nog uit de oude garde afkomstige secretaris-generaal van de FIFA - de toenmalige schoonvader van Blatter - Helmut Käser maakte via allerlei vuile spelletjes noodgedwongen plaats voor de kleine Sepp. Het infernale trio -Dassler, Havelange, Blatter - was in 1981 compleet.

Volgens Kistner heerst er binnen de FIFA sindsdien een cultuur van wantrouwen, vriendjespolitiek, zelfverrijking, corruptie en omkoping. De door velen zwaar onderschatte Blatter leerde naar eigen zeggen 'de fijne kneepjes van het sportbeleid' van Dassler & Co. In 1998 lukte het hem met het 'kopen' van stemmen om de primus inter pares te worden van de 'FIFA-familie'. Tot op heden drukt hij zijn stempel op de ongeschreven regels binnen deze voetbalzakengemeenschap.

Met het instellen van onder meer een interne ethische commissie trachtte hij het slechte imago van de bond op te krikken. Er wordt door die groep deskundigen op aangedrongen om de transparantie in de besluitvorming en het democratisch gehalte van selectieprocedures te vergroten. Bij gebrek aan interne steun echter zonder zichtbaar resultaat. Ook de opbrengsten van het recente onderzoek naar de malversaties bij de toewijzing van de WK's aan Rusland (2018) en Qatar (2022) worden tot nu toe weggemoffeld. Het enige jaren terug ingezette hervormingsproces fungeert volgens de onderzoeksjournalist als dekmantel en is bedoeld om Blatter c.s te beschermen. 'De FIFA is voor alles uit op geld, op het persen van de laatste druppel geld uit het voetbalspel. Als je het mij vraagt, is dit systeem niet te veranderen', aldus Kistner.

Vrouwelijk leiderschap als game changer?
Toch is er hoop. Bijna 300 miljoen mensen spelen voetbal waaronder een toenemend aantal meisjes en vrouwen. Er zijn zo'n 3,5 miljard voetballiefhebbers, actieve fans en vrijwilligers waaronder een kleine dertig procent vrouwen. Het duurt niet lang meer of we zien meer vrouwen aan de top van lokale, nationale en mondiale voetbal bestuursorganen. Niet vanwege van hogerhand opgelegde quota maar als gevolg van een organische ontwikkeling van onder af. Met zachte hand zullen ze tegen die tijd de monocultuurdragende alpha-leiders deugdzamer mores leren. For the good of the game.

Leestips
- de Haan, E & Kasozi, A (2014). De schaduwkant van leiderschap. Assen: Koninklijke van Gorcum BV.
- Kistner, K. (2014). FIFA-MAFFIA. Amsterdam: Xander Uitgevers BV.
- van der Hoeven, R. (2014) Vuilspel. In: De Groene Amsterdammer.

Adri Broeke (1946) verdiende de kost als bollenpeller, bakkersknecht, gymleraar, beroepsopleider, consultant, lector en als onderzoeker. Op 25 maart 2010 is hij gepromoveerd. De titel van zijn proefschrift: ‘Professioneel Sportmanagement Vernieuwen’. Zijn favoriete boek is: ‘De A.F.C.’ers’ van J.B. Schuil.