Hoe Ubuntu en eigenaarschap Oranje onder 19 naar de Europese titel leidden

Na de finale tegen Spanje stonden ze opeens naast ons, met het glazen potje; onze token. In dat potje zat een miniatuur van de EK-beker. Een idee van hoofdcoach Peter van der Veen en mij, geïnspireerd door Doc Rivers, die altijd een spotlight liet richten op de plek waar de volgende kampioenschapsbanner zou komen te hangen.

Tijdens de eerste interlandwindows van het Oranje onder 18 was dat potje van ons. Wij droegen het en wíj vonden het belangrijk. De spelers stootten elkaar vooral lachend aan als we er weer eens mee onder onze arm liepen richting de wedstrijdbespreking, maar naarmate de maanden vorderden, begonnen ook zij er verantwoordelijkheid voor te voelen en te dragen.

Het is een zin die ik regelmatig tegenkom. Als sportpsycholoog geef ik naast mijn werk in de topsport ook lezingen voor bedrijven over presteren onder druk, talentontwikkeling en mindset. Die wereld trekt de vergelijking graag, deze week nog in mijn mailbox, van een organisatie op de Zuidas. Meestal doelen ze dan op tomeloze inzet, nooit opgeven, altijd dat ene procent beter. De aantrekkingskracht van dit idee is begrijpelijk: het is een geruststellende gedachte dat meer controle automatisch ook meer oplevert. Dat is echter een te simpele voorstelling van zaken en de vergelijking houdt geen stand als individuen onder druk en in onzekere omstandigheden samen moeten leren spelen. Dat zijn zogeheten wicked learning environments: complex, onvoorspelbaar en mensgevoelig(1). Als een coach alles dichtregelt voor het team, zegt dat iets over zijn vertrouwen in dat team, of liever: over het gebrek daaraan(2).

Naast de token introduceerden Peter en ik vanaf dag één Ubuntu, een eeuwenoude Afrikaanse levensfilosofie die draait om menselijke verbondenheid, gemeenschapszin en mededogen. Het centrale principe luidt: ‘Ik ben omdat wij zijn.’ Zoals bij de meeste filosofieën is bij Ubuntu het onderliggende idee niet ingewikkeld. De uitdaging zit dan ook niet in het begrijpen ervan, maar in de vertaling naar dagelijks handelen. Welke gemeenschappelijke waarden verbinden het team? En welke normen en leefregels komen hieruit voort?

Binnen het team liep dat proces uiteen van korte gesprekken over hun leven en dat wat de spelers heeft gevormd, via diverse gezamenlijke activiteiten waarin we gemeenschappelijke kernwaarden bepaalden, tot heel concrete regels: je ruimt zelf je bord en bestek op; je draagt zorg voor je eigen kleding en je zorgt dat je op tijd bij de bus bent. Dit zijn ogenschijnlijk kleine dingen, maar samen delen ze iets groters: we zijn hier om te presteren én om mensen te zijn die samen iets groots kunnen bereiken. Ze vormden de basis voor het vertrouwen van de spelers, in zichzelf en in elkaar. Om daarop voort te borduren, hebben we de spelers vanaf dag één zoveel mogelijk eigenaarschap en verantwoordelijkheden gegeven; ze waren betrokken bij overwegingen en besluiten en bij het proces zelf.

Kwalificatie (november, Assen): winst op Oekraïne, Kazachstan en Slovenië
Eliteronde kwalificatie: winst op Kroatië en Tsjechië, gelijkspel tegen Luxemburg
Poulefase EK (Roemenië): winst op Duitsland (regerend wereldkampioen), Noorwegen en Engeland. Halve finale: winst op Roemenië.
Finale: winst op Spanje (1-0)

Als er één plek is waar het fundament voor succes werd gelegd, dan is het Umag, Kroatië, de tweede trip tijdens het Oranje onder 18. Die kende aanvankelijk veel tegenslagen: een trainingsveld dat was omgeploegd door truffelzwijnen, een van de spelers die naar het ziekenhuis moest, het hield niet op. We moesten dagelijks improviseren. En elke keer stelden we ons daarbij dezelfde vraag: gaan we dit dichtregelen, of blijven we onderzoekend en zien we wat zich ontvouwt? We kozen voor het laatste en de groep begon dat te voelen. 

Het gaat om veerkracht en aanpassingsvermogen. Veerkracht is het vermogen om terug te keren na een tegenslag(3). Door dit proces van terugkeren vaker te doorlopen, neemt het aanpassingsvermogen toe (4,5). Elke keer dat een (individu of) groep op eigen kracht een onverwachte situatie doorstaat, zonder dat de staf het overneemt, wordt het systeem een stukje wendbaarder. Kroatië was in dat opzicht een ideale oefenruimte, ook al wisten we dat op dat moment zelf nog niet. De twee meest vormende momenten van die trip en misschien van de hele twee jaar waren echter van een andere orde dan een onbespeelbaar veld of een ziekenhuisbezoek.

Het eerste moment was de beginavond van de trip. Vooraf hadden we hem niet zo genoemd, maar later is deze omgedoopt tot de eerste Ubuntu-avond. Die vond plaats op de derde verdieping van het bijgebouw. Normaal een wedstrijdbesprekingzaaltje: stoelen in rijen zodat we met z’n allen gericht zijn op het scherm vooraan, maar deze avond vroeg om iets anders. Ik maakte een grote kring van 35 stoelen, spelers en staf door elkaar.

Tien minuten voor de start twijfelde ik enorm aan de opening. Een standaardopening en het zou meer worden van wat ze al gewend waren: uitzitten, ja-knikken en afdruipen naar de hotelkamers. Ik besloot last minute om met mijn eigen verhaal te beginnen. Wat mij heeft gevormd, wat mij pijn heeft gedaan en wat mij drijft in wat ik vandaag de dag doe, niet uit het hoofd, maar uit het hart, onvoorbereid, authentiek. Het was alles of niets. Als ik de plank missloeg, was ik de groep kwijt, maar als ik bij mezelf kon blijven en me echt bloot kon geven, dan was dit precies de aftrap die deze avond nodig had. Ik begon mijn verhaal en raakte licht geëmotioneerd, maar toen ik de kring rondkeek, zag ik veel spelers geïnteresseerd kijken. De toon was gezet.

Wat hierna volgde, was ruim twee uur lang delen, lachen, huilen, geraakt worden en elkaar mogen dragen. Via stellingen, vragen en oefeningen kwamen veel jongens bij dezelfde kern: wat heeft mij gevormd en hoe drijft dat mij vandaag? Aan het einde stonden we in een cirkel. 35 mannen, schouders aan elkaar, armen om elkaar heen. Eén van de stafleden, ruim veertig jaar in het vak, zei daarna: "Ik heb dit nog nooit meegemaakt. Ik ga dit nooit meer vergeten."

Wat er die avond gebeurde heeft een naam. Spelers die hun omgeving als zorgzaam en veilig ervaren, hebben meer plezier in het sporten en voelen zich meer betrokken bij het team (6,7). Ze laten bovendien zelf meer zorgzaam gedrag zien naar de mensen om hen heen. Kwetsbaarheid die beantwoord wordt met respect en aandacht, legt de basis voor een omgeving waarin ontwikkeling mogelijk is(2,8). Deze avond ging het over mensen en het voetbal mocht even wachten. Hier gaven we het stokje van Ubuntu over. Ik word gevormd door jou en jij door mij.

Het tweede moment vond de dag erna plaats. Tijdens de wedstrijd tegen Denemarken werd een van onze spelers racistisch bejegend. Het leidde tot veel verdriet, een opstootje en uiteindelijk ook tot een tuchtzaak bij de UEFA.

Omdat we juist de avond ervoor als groep nader tot elkaar waren gekomen, konden we er nu open over praten. Witte spelers hoorden voor het eerst echt wat het betekent om dagelijks met racisme geconfronteerd te worden. Ze werden zich bewust van de privileges die zij wel hadden gehad, en sommige van hun teamgenoten niet. Het resultaat: het team stond als één man achter de getroffen speler. In de uren na afloop van de wedstrijden kwamen we in kleine groepen bij elkaar, om te praten over wat het betekent om mens te zijn, anders gezien te worden en gekwetst te worden.

Onderzoekers noemen dat groepscohesie: de mate waarin een groep zichzelf beleeft als één geheel, als meer dan de optelsom van individuen (9,10). Het ontstaat door gedeelde ervaringen die onder de huid gaan, door het gevoel: als het jou overkomt, overkomt het ons. Je kunt voor dat gevoel alleen de juiste randvoorwaarden scheppen; het laat zich niet plannen.

Terugblikkend loopt er nóg een stille rode draad door dat eerste jaar: eigenaarschap. Daarmee bedoelen we niet verantwoordelijkheidsgevoel in algemene zin, maar iets specifieks: weten wat er nodig is om de gestelde doelen te bereiken en daar zelf regie over nemen. Het was de vraag die we onszelf bij iedere oefening en bij iedere sessie stelden: vergroot dit het zelfregulerend vermogen van het individu of het team?

Zoals gezegd, begon dat klein: borden in de vaatwasser en op tijd bij de bus. Zelfregulatie begint ook in de dagelijkse dingen. Als je jezelf daarin kan leren vertrouwen, bouw je het fundament voor het vertrouwen op het veld. Verder in het proces analyseerden spelers zelfstandig een wedstrijd, maakten een gameplan en presenteerden ze dat aan de staf. De rollen waren volledig omgedraaid. Nog later, in het tweede jaar dat de groep samen was, probeerde de staf een nieuwe manier van druk zetten uit. Het team zei: dit werkt voor ons minder goed, we doen het anders. Vanaf dat moment voerden we regelmatig gesprekken over wat als helpend werd ervaren en wat overboord kon. Zo gingen heel wat besprekingen eruit: wij gaven hen het vertrouwen en dat voelden ze. Dat is wat er twee jaar lang is opgebouwd.

Natuurlijk had de coach een essentiële rol in dit proces. Coaches die feedback geven op het leerproces, op wat iemand doet, op hoe iemand groeit, vergroten de autonomie en het zelfvertrouwen van hun spelers(11). De speler die zo begeleid wordt, gaat uit zichzelf doelen stellen, omdat het van hem geworden is. Ook hiervoor geldt dat je niet meer kunt dan alleen de juiste omstandigheden creëren. Dat vraagt om coaches en begeleiders die durven loslaten (12). Peter had vertrouwen in mij, mijn aanpak en in de groep. Hij hoefde mijn interventies niet vooraf te checken: 'Als jij denkt dat het bijdraagt, vertrouw ik je daarin.' Simpele woorden, maar in een omgeving die gewend is aan controle, meetbare uitkomsten en externe druk, zijn ze allesbehalve vanzelfsprekend. Hij is er ook regelmatig op aangesproken; zijn aanpak zou te laks of te makkelijk zijn. In mijn ogen was het juist precies wat dit team nodig had. De controle loslaten, is de moeilijkste vorm van leiderschap in een wereld waarin zo ongelooflijk veel te meten valt.

Een team begint bij de staf. Wat er twee jaar lang kon groeien, was mede mogelijk omdat wij, als mensen en stafleden, wisten wat er van onszelf en elkaar gevraagd werd en ook bereid waren om daar meer in te geven dan de functieomschrijving vroeg. Er heerste al snel een hoge taakcohesie: ieder staflid wist wat zijn of haar rol was, maar niemand bleef daarbinnen steken. Ubuntu was niet alleen een filosofie voor de spelers. Het begon, logischerwijs, ook bij de staf zelf. Iedereen heeft daar een steentje aan bijgedragen, soms zichtbaar, soms in stilte. Die stille bijdragen dragen een team vaak het verst.

Natuurlijk kan ik me ook voorstellen dat mensen denken dat dit te mooi is om waar te zijn. Hoewel we veel spelers hebben weten te bereiken, waren er ook spelers die we niet altijd wisten te raken. Een aantal is uitgeselecteerd, omdat de filosofie minder bij hen paste. Dat vraagt om eerlijkheid: ja, ook als het om een topspeler gaat. Ubuntu stelt het ‘wij’ boven het ‘ik’. Als dat fundamenteel botst met hoe iemand in het proces staat, ga je altijd eerst het gesprek aan, maar als dat niet verandert, staat het de groep in de weg. Uiteraard gaan daar gesprekken aan vooraf, met als doel iedereen de kans te geven er (onder)deel van te zijn.

Het zou niet passen om dit stuk, over een proces waarin het loslaten van controle zo’n belangrijk onderdeel is, te eindigen met een harde conclusie. Toch zijn we hier ergens beland. Na twee jaar interlandwindows, trainingskampen, Ubuntu-avonden, een tuchtzaak bij de UEFA en een onbespeelbaar veld in Kroatië, werd dit team op 26 juni 2025 Europees kampioen. 

Wat bijblijft, is de vraag die tijdens de trips die volgden op Kroatië steeds terugkwam: 'Wanneer doen we weer een Ubuntu-avond?' Omdat het hen iets, een gevoel, had gegeven waar ze meer van wilden. Dit was een lichting die volgens velen geen successen ging behalen, maar het werd een tussenjaar dat geen tussenjaar bleek. Aan het einde waren het de spelers zelf die het glazen potje tevoorschijn haalden en ons ermee op de foto zetten. Het heeft geen zin om Ubuntu of eigenaarschap te eisen. Je kunt het alleen maar mogelijk maken.