Het concept van de Brede School doorvertaald naar de sportvereniging

‘Van kantinetafel, naar bestuurstafel tot vergaderzaal’

Uit een onderzoek naar de ontwikkeling van sportparken en omnisportverenigingen komen vergelijkbare kansen en knelpunten naar voren als bij de ontwikkeling van zogenoemde Brede Scholen. Een samenhangende visie vooraf is leidend; de ruimtelijke vertaling is een afgeleide daarvan. De praktijk is kansrijk, maar vaak weerbarstig.

Steeds vaker wordt ICSadviseurs door gemeenten en besturen van sportverenigingen benaderd om te adviseren bij de ontwikkeling van multifunctionele sportparken. Sportparken waar niet alleen in de avonduren bezetting is, maar ook overdag. Om dit te kunnen realiseren, zijn er op hoofdlijnen twee mogelijkheden:
a. een structurele samenwerking tussen verenigingen;
b. een fusie van verenigingen tot één omnisportvereniging.

Veelal is het ingegeven door de toenemende vrijwilligersproblematiek en de wens tot het professionaliseren van verenigingen door gemeentes en ambitieuze besturen.

Aanpak
Om breed inzicht te krijgen in de succes- en faalfactoren van zo’n samenwerking, dan wel fusie heeft ICSadviseurs de Hogeschool van Amsterdam gevraagd gericht onderzoek te doen. Ik heb dit onderzoek uitgevoerd onder de volgende sportparken/verenigingen:

• Sportcomplex Eindhoven-Noord 
• Sportpark Marco van Basten 
• Sport & Leisure Park Landgraaf 
• Stichting Samenwerkende Sportclubs de Pelikaan 
• SV Twello 
• Voorwaarts Twello 
• Swift ’64 
• Zwaluwen Utrecht 1911

Resultaat
De onderzochte verenigingen hebben gemeenschappelijk dat zij samenwerken met andere partijen en/of partners. Toch kennen zij onderling grote verschillen in de aanleiding, het proces, de invulling en de begeleiding van dit samenwerkingsverband.
De verschillende verbanden zijn te definiëren in drie varianten:
1. De omnisportvereniging
2. Samenwerkingsverband (niet geformaliseerd)
3. Stichting (samenwerking geformaliseerd)

Tijdens het onderzoek zijn de volgende aanleidingen om te komen tot een vorm van samenwerking/fusie ter sprake gekomen:

• Ruimtelijke (her)ontwikkeling van een gebied en/of verplaatsing
• Versterking afzonderlijke exploitaties door kwetsbaar aanbod te combineren
• Optimalisering sportaanbod
• Beter benutten van schaarse ruimte
• Onderdeel van brede visie op een vitale gemeente

Uitkomsten
De uitkomsten van dit onderzoek geven antwoord op de hoofdvraag: ‘wat zijn de succes- en faalfactoren van de realisatie en exploitatie van brede sportparken en omnisportverenigingen in Nederland?’

Inspelen op/aansluiten bij sterktes van de lokale situatie/omgeving
Succesfactor
Door in te spelen op de maatschappelijke problemen in de omgeving van de sportvereniging, kan meer betrokkenheid worden gecreëerd. De mensen gaan de diensten van de vereniging meer waarderen en voelen zich erbij betrokken. Bij een gerichte aanpak kan een maatschappelijk gericht beleid ook extra subsidies opleveren.

Kwaliteit en visie van het bestuur
Succesfactor
Door bestuurders aan te trekken met verschillende expertises, besluitvaardige kwaliteiten en sportgerelateerde netwerken, zullen beleidsprocessen binnen de vereniging in een versnelling terecht komen en worden resultaten van veranderingen sneller zichtbaar voor buitenstaanders.

Faalfactor
De veelal vrijwillige bestuurders van sportverenigingen zijn vaak gericht op het behoud van de eigen vereniging binnen een nieuw op te richten organisatievorm. De drijfveer is vaak emotie, cultuur en identiteit en de verenigingsgerichte exploitatie.

Vernieuwing sportaanbod
Succesfactor
Met behulp van de professionele ondersteuning van bijvoorbeeld een gebiedsmanager of verenigingsmanager, wordt het mogelijk voor verenigingen om de strijd aan te gaan met de concurrentie van commerciële sportaanbieders. De verenigingsmanager heeft de kennis en het netwerk die beide nodig zijn om trends in de sport te analyseren en erop te anticiperen waar dat interessant is voor de vereniging.

Het ruimtegebruik op brede sportparken
Succesfactoren
De aanleg van nieuwe ruimtes voor de opzet van een breed sportpark creëert een intensievere samenwerking tussen de betrokken sportverenigingen. Er ontstaan mogelijkheden om andere externe partijen, zoals kinderopvang en voor- en naschoolse opvang, te betrekken bij deze samenwerking.

Beheer/exploitatie
Succesfactor Het organiseren van extra activiteiten biedt juist mogelijkheden voor sportverenigingen om meer inkomsten te genereren en de intensiteit van het gebruik van het sportpark te verhogen.

Faalfactoren
Denkbeelden over de exploitatie zijn nog teveel gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Het onderhoud van grond en ruimtes zijn grote kostenposten voor verenigingen. Daarom hebben gemeentes deze taak vaak op zich genomen. Zij zijn in dat geval meestal eigenaar van de grond en verhuren deze aan de sportverenigingen. Wanneer de velden worden gehuurd van de gemeente is het voor de verenigingen ingewikkeld en onaantrekkelijk om hier extra activiteiten voor derden te organiseren. Er komt spanning op wat verenigingen al dan niet aankunnen. De maatschappelijke druk neemt toe door de wens van de overheid verenigingen te professionaliseren.

Het beheer van de kantine
Succesfactor
De kantine is bijna altijd eigendom van de vereniging. Uitbesteden is niet interessant, want voor veel verenigingen is dit een van de grootste bronnen van inkomsten.

Faalfactor
Wanneer er door meerdere afdelingen gebruik gemaakt wordt van één kantine is de verdeling van deze inkomsten vaak een knelpunt. Voornamelijk de voetbalafdelingen zijn van mening dat zij de grootgebruikers zijn en dus recht hebben op een groter deel van deze inkomsten. Randvoorwaarde is dat er goede afspraken gemaakt worden over de verdeling om de samenwerking optimaal te houden.

Samenstelling overkoepelende budget
Wanneer er sprake is van een overkoepelend budget is het belangrijk dat de samenstelling hiervan goed wordt overwogen. Welke inkomsten behoren toe aan dit budget en welke uitgaven worden hiervan gedaan? Hebben de afdelingen/verenigingen hier inspraak op of wordt dit door het bestuur bepaald? Het maken van een analyse van de financiële stromen binnen de vereniging, kan een basis zijn voor de samenstelling van het budget. Hiermee kunnen de keuzes voor deze samenstelling ook worden onderbouwd.

Conclusies
De samenwerking tussen sportverenigingen op een sportpark kan op verschillende manieren worden vorm gegeven. De invulling van de samenwerking is in elke situatie verschillend. Er zijn in dit onderzoek drie verschillende varianten onderscheiden, maar ook binnen deze varianten zijn de verschillende visies zichtbaar.

Om te komen tot sterke en brede sportparken is het in ieder geval van belang dat er een samenhangende visie is ontwikkeld, voorafgaand aan de start van de samenwerking. In een aantal gevallen zal dat vertaald worden naar aanpassingen in de ruimtelijke opzet.

De vergelijking tussen Brede Scholen en brede sportparken komt niet uit de lucht vallen. Een samenhangende visie vooraf is leidend om tot een juiste ruimtelijke invulling te komen.

Generaal kunnen de volgende punten als essentieel worden genoemd in de ontwikkeling van brede sportparken.
• Een visie van de gemeente op de ontwikkeling van brede sportparken is van groot belang.
• De identiteit van de afzonderlijke verenigingen dient gewaarborgd te blijven.
• Wees alert op gelijkwaardigheid tussen disciplines binnen de omnisportvereniging.
• Samenwerking met onderwijs, zorg, bedrijfsleven etc. vergroot de bezetting en verbetert de exploitatie.
• Competentie en kwaliteiten van de projectleider zijn van groot belang.
• Input vanuit gemeentelijk sportbeleid is van groot belang
• Initiatief komt vaak vanuit stedenbouw, maar daar kan nooit primaat liggen/visie vandaan komen: stedenbouw en sport moeten samen optrekken!
• Belang van goede procesregie: neem verenigingen serieus, ga de dialoog aan.
• Maak afspraken over verdeling van de inkomsten van het ‘omnisportbudget’.

Voor verdere informatie kunt u contact opnemen met Ton Markink (06-2061 3215; tmarkink@icsadviseurs.nl) of Roosmarijn Peet (06-1065 0952; rpeet@icsadviseurs.nl).