door: Han de Regt

Topsport spreekt tot de verbeelding. Afzien, hoge doelen stellen, dromen verwezenlijken. Wauw! Over een praatje van een (ex-)topsporter of topsportcoach op een bedrijf wordt nog lang nagepraat, zelfs thuis bij het avondeten. Maar de volgende dag is iedereen weer aan het werk, net zoals vóór het topsportpraatje.

Het topsportverhaal was prachtig, maar de man of vrouw op het podium was meer een held om tegenop te zien dan een voorbeeld voor op het werk. Een manager sprak mij enige tijd geleden grappend aan, na een verhaal van een topcoach in het hockey. Hij vroeg hoelang precies zijn mensen op de zaak in een bak ijswater moeten zitten om na de vergadering snel te herstellen voor de rest van de werkdag? Topsportverhalen: een grote wauw-factor, maar met vaak een moeizame vertaalslag naar het dagelijkse werk. De kloof tussen spreker en de zaal is meestal te groot. 

Topsportverhalen dragen onvoldoende bij

Ik geef hieronder de drie belangrijkste redenen waarom topsportverhalen onvoldoende kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers en organisaties:

1. Onze manier van organiseren
Mensen die goede ideeën opdoen van een topsportverhaal krijgen amper ruimte om ermee te experimenteren. In op efficiëntie gerichte organisaties krijgen ideeën alleen een kans als deze direct super efficiënt ingepast kunnen worden. Minder fouten is het dagelijkse doel en daar past experimenteren niet bij, hoezeer experimenteren ook onderdeel is van de ontwikkeling van de topsporter. 

2. De ruimte om te coachen
De topsportcoach krijgt alle ruimte om een strategie te bedenken en op ieder moment aan te passen. Hij kan de beste sporters bij de strategie selecteren. En vervolgens staat de topsportcoach het team in de uitvoering intensief bij om de strategie te laten slagen. In het bedrijfsleven is dit een utopie. De strategie is een proces van compromissen op directieniveau. Managers selecteren nieuwe medewerkers zo goed mogelijk, maar het bestaande team is amper te wijzigen. Op het aspect ‘intensief bijstaan’ van managers is mijn beeld dat de gemiddelde leidinggevende zich vrijwel niet bezighoudt met het optimaliseren van handelingen van hun medewerkers. 

3. De klik met het werk
Een topsporter is met zijn hoofd, hart en handen optimaal aangehaakt op zijn sport. In het topsportverhaal komt matige motivatie amper voor. De realiteit is dat mensen op het werk zelden die mate van aangehaakt zijn weten te bereiken. 

Topsporters zijn geen mensen van een andere planeet. We zien ze als doorzetters, maar dat zijn ze niet per se van nature. Is hun huis altijd tiptop schoon en opgeruimd? Zijn ze met hun boekhouding altijd ruim voor de deadline klaar? Nee, zeker niet bovengemiddeld. Topsporters zijn doorzetters, maar dan vooral in hun passie: sport en spel. Zonder die passie zou er geen energie voor topprestaties stromen.

Ontwikkelroute
Een belangrijke vraag is waar die energie voor topprestaties ooit vandaan is gekomen. Vrijwel alle topsporters zijn hun sportcarrière begonnen als ieder ander: gewoon als recreant. Ze zijn bij hun sport gebleven, omdat ze er plezier in hadden en later ook nog talentvol bleken te zijn. Topsport is het eindpunt van een ontwikkeling van een mens en/of team die is begonnen met plezier in de recreatieve sport.

Als een organisatie wil groeien naar topprestaties, dan is een kansrijke groeiroute te maken die begint in de recreatieve sport. Geen mens is van de ene op de andere dag topsporter, er is een ontwikkelroute nodig. Hoe kan die ontwikkelroute eruitzien? Wat staat centraal in de recreatieve sport? Wat past uit de recreatieve sport heel goed bij het proces van steeds beter worden van managers, medewerkers en organisaties? 

Zes randvoorwaarden

Het is al heel wat als organisaties aangeven dat zij voor hun groei in de 21ste eeuw vooral afhankelijk zullen zijn van de groei van hun medewerkers. Bij die organisaties draag ik het liefst bij aan de interne ontwikkeling. Daarbij hanteer ik een zestal randvoorwaarden uit de recreatieve sport om medewerkers en organisaties in een stand te brengen van doorlopend aandacht voor steeds beter worden:

1. Plezier
De sportcoach let op het plezier van de sporters. Als niemand plezier heeft, blijven de sporters thuis. Plezier geeft noodzakelijke energie voor bijdragen aan de groei van de organisatie en staat om die reden altijd op nummer één. 

2. Trainen
Sport is georganiseerd rondom trainen. Sporters willen oefenen en steeds beter worden. In het werk, on the job, trainen we vrijwel niet. Ga dat doen en ontdek hoeveel ruimte voor verbetering er is. Voorbeeld: doe een vergadering eens opnieuw totdat deze heerlijk verloopt.

3. Succes
Succesbeleving is belangrijk. Van een complimentje voor een goede kopbal op de training tot het winnen van de kampioenschapswedstrijd. Dus ja, geef meer complimentjes op het werk. En ook, creëer succesbeleving door veel meer aspecten van het werk bewust met elkaar te beleven. 

4. Talent
Talentvolle sporters moeten anders uitgedaagd worden om hun motivatie hoog te houden in een verder vaak middelmatig team. Geef medewerkers ruimte en bijzondere uitdagingen, zodat zij zelf met hun kwaliteiten aanhaken op de organisatie. Kijk niet naar functieomschrijvingen! 

5. Omgeving
De omgeving bepaalt voor het grootste deel hoe goed iemand in sport wordt. Als ouders niet vroeg hun bed uit willen, dan wordt hun kind nooit een goede wedstrijdzwemmer. Kijk eens kritisch rond op het werk: is de omgeving ingericht op iedere dag hetzelfde presteren of op steeds beter worden? 

6. Karakter
Hè, hè, daar is dan eindelijk ook karakter. Karakter is een belangrijke factor voor succes. Maar voordat je je collega’s beticht van karakterloosheid, check eerst of de bovenstaande vijf randvoorwaarden in de organisatie goed ingevuld zijn. 

Vertaling naar je werkomgeving
Kijk eens naar je eigen sportverleden. Als jij de top in sport niet hebt gehaald, waar heeft het dan aan gelegen? Verloor je het plezier? Geen tijd of zin in de trainingen? Te weinig succesbeleving op weg naar grotere successen? Niet voldoende talent? Geen stimulerende omgeving gehad in je jeugd? Of ben je ver gekomen en ontbrak het aan karakter om nog meer door te zetten? 

De meeste mensen halen de top in sport niet. Voor vrijwel alle sporten geldt, dat je alleen in je jeugd de basis kunt leggen voor topprestaties op volwassen leeftijd. Maar er is hoop. We hebben voor volwassenen een andere sport: het werk. Als je in je werk plezier wilt hebben, zin wil hebben in trainen, liefst iedere dag succes wilt ervaren en delen in je team, je talenten wilt ontdekken en ontwikkelen en in een prettige en stimulerende werkomgeving aan de slag wil, dan zal het bij niemand aan karakter liggen of je prima werkprestaties levert. Vul die bovenstaande zes randvoorwaarden uit de recreatieve sport dus in voor teams in het werk!

Oproep
Afsluitend: ik doe geen pleidooi voor het stoppen van topsportpraatjes. Ik doe een oproep aan (ex-)topsporters en topsportcoaches om meer aansluiting te zoeken bij hun toehoorders. Iedereen in de zaal die recreatieve sporter is (geweest) zal zich meteen herkennen in jouw verhaal. En vertel hoe jij aankijkt tegen kansen en beperkingen in de werkomgeving.

Topsportcoach, vertel uit je eigen begintijd als coach van een recreatief team. Hoe gaaf het was om ieder mens beter te zien worden en hoe jij dat destijds hebt aangepakt. Ook doe ik een oproep aan organisaties om na te denken welk sportverhaal niet alleen inspiratie, maar ook actie teweeg zal brengen bij medewerkers en managers in de organisatie. 

Han de Regt begeleidt organisaties bij het versnellen en verbeteren van hun innovatieprocessen. Hij put daarbij uit zijn topsporttijd (brons WK roeien 1990) en ervaring als recreatieve sporter. Hij heeft recent het boek Innovatiesport, in 7 stappen naar een aantrekkelijke organisatie geschreven. In dit boek is het thema van de bovenstaande column ‘Recreatiesport boven topsport’ één van de zeven belangrijkste lessen uit de sport voor het bedrijfsleven die De Regt beschrijft. Het boek bevat tevens een praktisch werkmodel voor innovatieversnelling in organisaties.