24 april 2012

'De groeiende ondernemer' | Eric Wilborts

Begin jaren tachtig stond hij tweede op de ATP wereldranglijst van de junioren en was hij de gedoodverfde opvolger van de legendarische Tom Okker, maar door blessures kwam de klad in de tenniscarrière van Erik Wilborts. Door al het tennissen en reizen was de school er een beetje bij ingeschoten, maar veel hinder heeft hij daar niet van gehad. Met het prijzengeld dat hij vergaard had, ging hij ondernemen. En hoe! Hij kocht een matig lopende tennishal in Roermond en bouwde die uit tot een prima geoutilleerd sportcentrum. De omzet groeide exponentieel, en de winst navenant. Maar dat was nog maar het begin.

“…Mijn huidige zakenpartner, René Moos, ken ik al vanaf dat ik tien jaar oud was. We tennisten samen in de jeugd. Hij is iets eerder gestopt met tennissen dan ik, maar hij begon in dezelfde tijd met ondernemen in de sport. Wij hebben eigenlijk vanaf het begin al met elkaar samengewerkt. Toen ik nog in Roermond zat, begon hij in Hoofddorp voor zichzelf. We zijn altijd elkaars klankbord geweest. Pas later zijn we op zakelijk gebied echt samen gaan werken. In de twaalf jaar dat ik in Roermond zat, van 1988 tot 2000, heb ik ontzettend veel geleerd en gedaan. Ik begon met een bedrijf dat 750.000 gulden omzet had en 35.000 gulden winst. Toen ik wegging had ik 5,5 miljoen euro omzet en meer dan een miljoen euro winst.”

“René en ik hadden op dat moment grote multifunctionele centra, met tennis, squash, fitness, sauna, zwembad, beauty en evenementen. Dat was enorm veel organisatie. Een keer per jaar gingen René en ik naar Amerika, naar de IHRSA beurs (International Health en Racquet Sports Association). Daar zagen we een nieuwe ontwikkeling. Grote Amerikaanse multifunctionele centra organiseerden het anders: niet meer alle activiteiten los, maar abonnementen waarbij je lid werd en alles kon doen op vaste tijden. Eigenlijk zoals we het nu hier ook hebben. Dat was een uitvinding! Wij organiseerden ons een slag in de rondte met al die losse activiteiten. We verdienden hetzelfde, maar we moesten er drie keer zo hard voor werken. (…)”

“Uiteindelijk heeft die Amerikaanse inspiratie geleid tot HealthCity. Op een gegeven moment was ik klaar in Roermond. Ik kon niet meer uitbreiden omdat ik niet meer grond had. Ik wilde het centrum in Roermond verkopen, enerzijds omdat ik er klaar was en anderzijds omdat ik dan financieel onafhankelijk zou zijn. Ik zocht ook naar een andere locatie. In Tilburg zat op dat moment een gat in de markt en we konden er die nieuwe formule uit Amerika ontwikkelen. Het geld uit de verkoop van Roermond heb ik daar geïnvesteerd.”

“Het werd de eerste HealthCity, een heel nieuw concept. We hadden fitness, groepsles, een sauna, een zwembad en all-inclusive lidmaatschappen. Je kon overal gebruik van maken en je betaalde één abonnement. Dat was in 1999 en het ging zo snel dat we na dertien maanden al drieduizend leden hadden. Zelf had ik eigenlijk maar één dag in de week werk, want ik had in Tilburg een jongen zitten die al bij mij werkte in Roermond. Hij runde die tent, dus ik zat me te vervelen. Dat bedrijf liep als een trein en na vijftien maanden maakten we een miljoen winst in euro’s. Ik begon een tweede centrum in Vught en een derde in Oisterwijk.”

“Ondertussen werkte ik steeds meer samen met René, want hij deed eigenlijk hetzelfde in het westen van het land. We gingen dingen combineren, samen inkopen om betere kortingen te krijgen bijvoorbeeld. In 2002 is René ook de naam HealthCity gaan gebruiken voor zijn centra en vanaf dat moment hanteerden we ook dezelfde abonnementstructuur. We deden de cursussen voor ons personeel samen en in 2004 besloten we te fuseren. Samen hadden we dertien clubs en we waren meteen de grootste speler in Nederland.”

“Ons succes viel op bij investeerders. (…) Investeringmaatschappij Waterland kocht dertig procent van ons belang en met dat geld zijn we gaan ondernemen. Tot op dat moment hadden we geen banklening. Nu hadden we in één keer een enorme oorlogskas en we kregen ook nog een lening van de bank. Alles veranderde. Op het moment dat René en ik gingen fuseren, hadden we vierhonderd man in dienst. Dat konden we met zijn tweeën redelijk behappen, maar nu verdubbelden we in één jaar van 13 naar 26 HealthCity’s. We dachten dat we er klaar voor waren, maar dat waren we helemaal niet. Van kleine ondernemer word je middelgrote ondernemer, en dan word je grote ondernemer. Ik was daar niet voor opgeleid, dus we moesten het door schade en schande leren. We waren nog wel zo slim om mensen uit andere grote ketens aan te trekken, maar ja, wij hadden dit spelletje nog nooit gespeeld. Voor het eerst kregen we een organisatie die we niet meer volledig zelf konden controleren.”

(…) “We namen allerlei clubs over en op een gegeven moment hadden we vijf verschillende ledenadministratiepakketten en drie verschillende boekhoudpakketten. Dat gaat dus niet, we waren het overzicht helemaal kwijt. Gelukkig rolden we daar ook weer doorheen, maar dat was keihard werken. Ik ben in 2005 nauwelijks thuis geweest, gewoon omdat ik overal brandjes moest blussen. En toen waren we er nog niet, want het jaar daarna gingen we van 25 naar 77 clubs in drie landen. Ook dat was weer iets nieuws. (…)”

“In 2007 kwam er een kans om in golf te beginnen en eigenlijk wilden we dat al vanaf het begin. We hadden echter wel geleerd dat je een positie moet hebben als je ergens begint. Als je één winkeltje koopt in het oosten van Nederland schiet het niet op. Dus je koopt er drie of vier, want dan kun je meteen een soort naamsbekendheid opbouwen en sneller doorgroeien. Bovendien kun je dan ook een organisatie neerzetten. In het golf kregen we die kans dankzij een Nederlandse ondernemer: Jan Bos. Hij had een golfbedrijf gekocht met 21 banen in Frankrijk en één in België, maar eigenlijk was hij te oud om dat nog zelf te doen. Hij was 68 jaar en daarom zocht hij een partner om de kar te trekken. Wij hebben een deal met die man gemaakt in december 2006 en vervolgens kwam hij op 1 januari 2007 te overlijden. Dat leidde tot de nodige mitsen en maren bij de erfgenamen, maar elf maanden later hebben we de deal toch gemaakt.”

“Mijn volgende project was dus golf in Frankrijk. Ik had vijf jaar Frans gehad op school, maar daarna had ik die taal dertig jaar niet meer gesproken. Ik ben begonnen met privélessen Frans en daarna moest ik ernaar toe om een bedrijf dat verliesgevend was om te bouwen naar een winstgevend bedrijf. Die truc kende ik, want dat had ik al met fitness gedaan. Alleen de cultuur in Frankrijk en de wetgeving daar is vele malen complexer en moeilijker dan in die andere landen.”

“We hadden in Frankrijk 21 banen en de vraag was: waar gaat het mis? We zaten in een groeimarkt, maar we groeiden niet. We moesten zorgen dat golf, wat eigenlijk een elitesport is in Frankrijk, toegankelijker werd voor de gewone man. Daarbij viel ik terug op de lessen die ik uit het verleden had geleerd: je moet de instap verlagen. Laat mensen niet het hele bedrag ineens betalen, maar gespreid. Honderd euro is oké per maand, maar twaalfhonderd euro voor een jaarlidmaatschap is te veel. Dus wij zorgden dat mensen maandelijks konden betalen met incasso. Dat was allemaal nieuw. Ik veranderde ook het hele lessysteem. Eerst gaven we alleen privélessen. Eén golfleraar gaf veertig of zestig klanten per week les en de meeste van die klanten bleven meerdere jaren achter elkaar. Dat leverde helemaal geen doorstroom op. Ik zei: “Daar moeten we mee stoppen. We moeten groepslessen geven met zes, acht of tien mensen en die privélessen gaan we gewoon lekker vergeten.” Voor een privéles konden we maximaal zestig euro per uur vragen, maar als ik een groepje van tien mensen had, kon ik vijftien euro per klant per les vragen. De instap voor die klant was lager en mijn omzet ging van zestig euro per uur naar 150 euro per uur. (…)”

“Uiteindelijk stond er een organisatie die gewoon werkte. De machine liep en toen begon ik op te vallen in de Franse golfwereld. Ik werd benaderd door verschillende partijen om samen te werken. Ik heb gekozen voor La Saur. Dat is een van de vier waterleidingmaatschappijen in Frankrijk en ze hadden ook een golftak. Ik had een goede klik met de man die daar aan het hoofd stond en in 2010 zijn we gefuseerd. Daarmee gingen we van 21 naar 42 banen en in 2011 zijn er weer acht banen bijgekomen, dus nu zitten we op vijftig.”

“In de tussentijd is HealthCity ook gegroeid. Toen ik naar Frankrijk ging, kon ik niet beide dingen doen. René is doorgegaan met de ontwikkeling van HealthCity en in 2010 en 2011 kochten wij daar Fitness First bij, eerst in Nederland, België en Luxemburg en later in Spanje, Frankrijk en Italië. Dat stuur ik nu ook aan, dus ik ben weer druk bij fitness betrokken.”

“Al met al is het een megaorganisatie geworden. Bovenin heb je René Moos en Eric Wilborts en daaronder heb je allerlei bedrijven waar wij dan weer partners in hebben. De grootste twee zijn het golfbedrijf met La Saur als partner en het fitnessbedrijf met Waterland als partner. Bij HealthCity werken ongeveer zesduizend man en bij de golftak ongeveer duizend. (…) We hebben niet echt de ambitie om na fitness en golf nog aan iets anders te beginnen. Misschien dat we nog eens een keer wat in hotels gaan doen, omdat we nu ook twee hotels in de groep hebben zitten. Dat vinden we leuk en daarin zijn we voorzichtige stappen aan het maken. Er zit absoluut geen druk op, maar goed, zeg nooit nooit.”

De bundel Ondernemen in de sport; verhalen van pioniers en vernieuwers is samengesteld en geredigeerd door Jan Janssens, Jan Luitzen en Rem Pronk. Zij zijn respectievelijk als lector en docenten verbonden aan de opleiding Sport, Management en Ondernemen van de Hogeschool van Amsterdam. Het boek is in eigen beheer uitgegeven, bij Janssens’ onderneming Chionis in ’s-Hertogenbosch. Het boek telt 240 pagina’s, is geheel in full colour vormgegeven, genaaid, hardcover en voorzien van een leeslintje. De winkelprijs van het boek bedraagt € 34,95. ISBN 978-90-819028-0-9.