Clémence Ross was vanaf 1 april 2007 directeur van NISB, Nederlands Instituut voor Sport en Bewegen. Daarnaast was zij o.m. de eerste voorzitter van de Stichting Eredivisie Vrouwen (2007-2012), voorzitter van de Raad van Toezicht van de Stichting Wereldkampioenschap wielrennen 2012 en lid van het KNHS-bestuur (2007-2012). Ook was Ross de eerste vrouwelijke voorzitter van een voetbalvereniging in de Eredivisie (De Graafschap, 2010-2012). Momenteel werkt zij 'als zelfstandige met een adviserende rol' voor Consult Actief, een adviesbureau voortgekomen uit de afgestoten consultancytak van NISB (toen NISB Consult geheten). Verder is zij o.m. lid van de UEFA-commissie vrouwenvoetbal, voorzitter van de Caribe Active Foundation en voorzitter van de Street Soccer Foundation Aruba. Eerder was zij staatssecretaris sport in de periode 2002-2006. Een terugkeer in de politiek acht zij echter uitgesloten.
door: Leo Aquina | 7 mei 2013
1. Wanneer en waarom heb je besloten te stoppen als directeur van NISB?
“Toen ik bij NISB begon, heb ik de ambitie uitgesproken om niet langer dan zeven jaar directeur te zijn. Het is goed om er altijd bewust van te blijven dat je een bepaalde houdbaarheid hebt. Ik heb mijn vertrek ook ruim van tevoren aangekondigd, in mijn zesde jaar als directeur heb ik dat bij de Raad van Toezicht aangegeven. Omdat deze raad in Remco Boer een goede opvolger zag, was het mogelijk om een warme overdracht te doen.”
“Het grootste verschil tussen NISB toen ik er kwam en de organisatie nu, is dat we steeds beter in staat zijn om te laten zien dat bewegen loont. Bewegen is een goede investering, niet alleen voor een individu. Ook maatschappelijk in het onderwijs en in de gezondheidszorg levert investeren in bewegen onder streep iets op. NISB is daarin dienstbaar. Er zijn heel veel mensen die niet precies weten wat NISB voor hen persoonlijk heeft gedaan, maar de professionals weten ons wel te vinden.”
“Zes jaar geleden waren we nog veel meer bezig met het bij elkaar brengen van kennis en er zat veel tijd in de implementatie en ondersteuning. Die kennis hebben we allemaal opgeslagen in databases om het te laten beklijven. Je moet NISB zien als een broedstoof. Het ei met kennis ligt er en het kuikentje dat eruit komt, moet alleen verder. Kennisoverdracht blijft enorm belangrijk, maar de echte implementatie moet steeds meer gebeuren door mensen uit de praktijk. Het is belangrijk dat we niet het hele land aan het subsidie-infuus hangen. Je moet als gesubsidieerd kennisinstituut zorgen dat bij de kennis die je ontwikkelt, een goed businessmodel past. NISB moet geen product leveren, wat in het verleden soms wel iets te veel het geval was. Het instituut moet kennis genereren die mensen af kunnen tappen om er zelf iets mee te gaan doen.”
2. De omvang van het personeel heeft onder jouw bewind twee opvallende ontwikkelingen meegemaakt. In de eerste jaren een spectaculaire groei, vervolgens een behoorlijke daling. Heb je daar een verklaring voor?
“De groei kwam vooral door opdrachten uit de gezondheidszorg. Voordat ik kwam lag de focus altijd op sport en bewegen op lokaal niveau, de BOS-impuls. Toen ik aantrad, was er een kabinet dat bewegen wilde inzetten als preventiemiddel voor diabetes. Dat werd een groot project waarbij NISB veel contacten kreeg in de gezondheidszorg, met een coördinerende rol. Groei was geen doel op zich, het doel is altijd meer impact maken. Als je dat kan doen door een nieuw domein te bedienen, is dat fantastisch.”
“De krimp bij NISB hangt daar ook weer mee samen. Een van de problemen waar je als gesubsidieerd kennisinstituut mee te maken hebt, is dat je om de vier jaar een andere regering hebt, die kan besluiten dat ze het heel anders willen. Een financier die iedere paar jaar iets heel anders wil, zorgt voor bestuurlijke inconsistentie. Neem de preventie van diabetes door bewegen als voorbeeld. Minister Ab Klink vond dit type preventie belangrijk en wilde het in de basisverzekering hebben, zodat het programma voor iedereen toegankelijk was. De huidige minister zegt dat iedereen zelf moet weten hoe hij leeft en wil daarom leefstijladvies niet in de basisverzekering stoppen. Dan wordt de mogelijkheid om een inverdieneffect van ruim een miljard euro te realiseren niet benut, omdat het kabinet er ideologisch anders over denkt.”
“Datzelfde geldt voor leefstijlcampagnes. Het kabinet heeft besloten dat overheidscampagnes worden afgeschaft. Dat is vreemd. Als de overheid belang hecht aan bepaalde zaken, is het goed om daarin te investeren. Daarbij denk ik niet aan campagnes op de Chinese manier, maar een overheid kan zich op een Nederlandse manier committeren aan wat zij belangrijk vindt. Het afschaffen van campagnes is gewoon een bezuinigingsmaatregel. Eigenlijk is het vreemd dat de overheid NISB oplegt wat wel en niet mag. Normaal zou een onafhankelijk kennisinstituut de vrijheid moeten krijgen om de middelen te kiezen die het zelf nuttig acht.”
3. Wat waren hoogte- en dieptepunten tijdens je directeurschap bij NISB?
“Als je me vraagt naar hoogtepunten, die zitten voor mij in de kleine dingen. Elke keer als ik in de praktijk mensen spreek die meedoen aan een programma en enthousiast zijn. Ik kom vaak in het veld om te zien wat er gebeurt. Als een man met diabetes die een jaar geleden nauwelijks zijn bank af kwam, mij vertelt dat hij nu weer dagelijks gaat fietsen, als hij mij letterlijk zegt ‘ik heb mijn leven terug’, daar doe ik het voor.”
“Als een dieptepunt beschouw ik het niet doorgaan van de fusie met VSG (Vereniging Sport en Gemeenten, red). De vraag van de gemeente is voor de ontwikkeling van het product van NISB heel belangrijk. Het is stukgelopen op de manier waarop we de organisatie zouden vormgeven. Voor NISB was het belangrijk om er een maatschappelijke onderneming van te maken met veel inbreng van de leden vanuit de vereniging. Een kennisinstituut bestaat bij de gratie van creativiteit en dynamiek. De VSG had een heel andere organisatievorm - meer een holdingmodel - en dat wilden ze handhaven. Daar konden wij als NISB niet mee uit de voeten. Verenigingen moeten bij ons geen onderdeel zijn van de organisatie. Ze leveren input, ze nemen kennis af, wellicht tegen betaling, en ze moeten kritisch zijn op het product. Die spanning hebben we nodig. Dat kan wel in een coöperatief model, maar niet binnen het VSG-model. Ons doel was samenwerking maar je moet bij fusies opletten dat je geen compromissen sluit waardoor je allebei je werk slechter gaat doen. Ik vind het wel nog steeds jammer, maar de tijd schrijdt voort en we vinden altijd wel weer een modus waarin we elkaar tegenkomen en nodig hebben.”
4. NISB heeft relatief lang gewacht met het starten van een consultancytak ('NISB Consult') en toen die er eenmaal was, is deze tak ook weer relatief snel afgestoten. Daarvoor in de plaats kwam Consult Actief, los van NISB. Waarom is dat zo gelopen?
“Vanaf het begin af aan heb ik gezegd dat er bij NISB een commerciële consultancytak moest komen. We maakten in het kader van de campagne '30minutenbewegen' bijvoorbeeld beweegkisten voor FrieslandCampina, dat die campagne volledig sponsorde. De accountant zei terecht dat we met subsidiegeld geen commercieel product konden maken. Aan de andere kant kun je - op het moment dat je een sponsor hebt voor een maatschappelijke activiteit en er komt zo’n vraag op je af - natuurlijk niet zeggen dat ze maar een ander moeten zoeken. Ik vond het belangrijk om ook met zakelijke partners te kunnen werken in publiekprivate constructies. Dat was destijds minder gebruikelijk dan nu. Ik vind het een doel op zich om samen te werken met partijen die risico dragen. Als zo iemand van Friesland Campina enthousiast is om beweegproducten aan de man te brengen, doet hij dat zeker kosteneffectief.”
“Die consultancytak is afgeschoten omdat het ministerie van VWS het niet zag zitten. We werkten gewoon tegen reguliere markttarieven, maar het bleek lastig om de schijn van valse concurrentie met overheidsgelden weg te nemen. Overigens vind ik het helemaal niet zo gek dat kennisinstituten en bedrijven producten ontwikkelen met subsidiegelden die later in de markt worden gezet. Dat stimuleren diverse ministeries waaronder economische zaken ook, kijk bijvoorbeeld maar eens naar TNO. Het rijk is partner in de ontwikkelingsfase en pas later gaat het product op eigen kracht de markt op.”
“Toen dat bij NISB niet werd getolereerd, hebben we het roer omgegooid. NISB moest zich echt alleen nog maar profileren als kennisinstituut en niet meer als instituut dat ook implementeert. Daarvoor hebben we Consult Actief opgericht. Dat staat los van NISB. Nu ik geen directeur meer ben bij NISB, wil ik de implementatie van de kennis die bij NISB ontwikkeld is een boost geven. Ik werk nu voor Consult Actief als zelfstandige met een adviserende rol. Vanuit daar zijn we nu bezig een aantal partijen bij elkaar te brengen. Je moet het zien als een complete maaltijd. De ene partij is goed in aardappels, een andere partij in boontjes en weer aan andere partij in een lekker stukje vis. Samen is dat een mooie maaltijd.”
“Veel visieontwikkeling wordt gestuit doordat er ergens een zak geld op tafel ligt waar een doel aan is geplakt. Partijen gaan dan niet met elkaar om tafel zitten om te kijken hoe ze samen de beste maaltijd kunnen serveren, maar iedereen gaat zijn eigen ding doen. De optelsom van die honderd leuke dingetjes is vaak minder goed dan wat je in samenwerking had kunnen bereiken. Met Consult Actief willen we van een al bestaand los samenwerkingsverband naar een coöperatieverband om samen zo’n complete maaltijd te kunnen serveren. Dat doen we bijvoorbeeld met Kennispraktijk, dat goed is in monitoring, evaluatie en een breed netwerk in het onderwijs heeft. We zijn nu bezig met het ontwikkelen van dat coöperatieve model.”
“Een voorbeeld voor die samenwerking ligt bij zorginstellingen. De inspectie voor de gezondheidszorg gaat in 2015 alle woonzorginstellingen controleren op beweegbeleid. Dan is de vraag voor Consult Actief en Kennispraktijk hoe je een product kan maken dat die woonzorginstellingen helpt beweegbeleid te maken en te implementeren. We werken met kennis van NISB en daarmee wordt maatwerk in de praktijk geleverd. De komende weken gaan we praten met andere partners om de maaltijd compleet te maken. Bij onze coöperatie gaat het om een eensluidende visie en het elkaar inspireren. De partijen moeten meerwaarde in elkaar zien en elkaar niet beconcurreren. Op die manier ga je versnippering tegen.”
5. Je hebt als directeur van NISB veel nevenfuncties gehad. Knelt dat nooit, zoveel functies tegelijkertijd? Met een van die functies – voorzitter van De Graafschap – heb je vervelende ervaringen, hoe kijk je daarop terug?
“Nevenfuncties zijn een voorwaarde om als directeur te kunnen functioneren. Ik snap helemaal niets van managers die dat niet doen. Binnen een kleine organisatie waar je gericht bent op het interne functioneren begrijp ik dat nog wel, maar als je voor een organisatie werkt die pretendeert te weten wat de maatschappelijke waarde is van het product waar je mee bezig bent, moet je kennis hebben van de sectoren eromheen. Je moet weten wat er leeft. Voor mijn ontwikkeling als bestuurder is het belangrijk dat ik ook elders in de maatschappij actief ben. Je leert er ook veel van en je moet steeds beter willen worden. Die nevenfuncties mogen natuurlijk nooit meer tijd kosten dan je eigenlijke werk, maar in een toezichthoudende functie blijft het meestal beperkt tot zes vergaderingen per jaar.”
“De Graafschap was eigenlijk hartstikke leuk, tot het moment dat er met name via sociale media een soort anti-bestuurlijke groepsdruk ontstond die wordt geprojecteerd op bepaalde personen in de club. Als voorzitter en vrouw sprong ik daarbij het meest in het oog. Het gaat dan niet meer over je functioneren, maar over je persoon. Dan wordt het functioneren je onmogelijk gemaakt en dan moet je je conclusies trekken. Dat is heel teleurstellend. Bij De Graafschap zitten 7.000 mensen op de tribune die ook teleurgesteld zijn als we verliezen, maar wel enthousiast zijn voor de club. Er is een kleine groep mensen die vindt dat de club van hen is. Ze hebben een seizoenskaart en eisen dat er gewonnen wordt. Er zijn ook een paar journalisten die sympathiseren met de antibestuurlijke anarchistische beweging In de Hekken. Die regionale bladen bestaan een beetje bij de gratie van slecht nieuws en de sportjournalist van de Gelderlander richtte zich daarbij in zijn columns ook rechtstreeks tegen mij. Het is heel negatieve een antibestuurlijke houding waarbij emotionele zelfbevrediging het hoofddoel is en niet de club.”
“Toen ik bij De Graafschap wegging heb ik veel reacties gehad van collega’s en anderen uit de voetbalwereld. Bij hen gebeurde hetzelfde als bij mij. Maar ze praten er liever niet openlijk over. Enerzijds omdat het de club schaadt en anderzijds omdat er soms sprake is van ernstige bedreigingen. Die groepen zijn bij machte om zoveel negatieve en enge dingen te doen dat het bij voetbalbestuurders kan voelen als een soort gijzeling. Wat de oplossing is? Het vervelendste is dat zo’n randverschijnsel heel belangrijk wordt, terwijl de aandacht eigenlijk zou moeten uitgaan naar die meerderheid die wel enthousiast is en positief. Vergelijk het met een gezinssituatie met drie kinderen, waarvan twee zich gedragen en er één altijd lastig is. Dan heb je ook snel de neiging om alleen aandacht aan die lastpak te besteden, terwijl het misschien effectiever is om ervoor te zorgen dat die andere twee de sfeerbepalers worden.”
“Mijn toekomst? Die ligt in ieder geval niet in de politiek. Dat is uitgesloten, want dat betekent dat ik heel veel concessies moet doen aan de zaken die ik op de langere termijn echt belangrijk vind. Ik heb moeite met beleid dat vooral inspeelt op de waan van de dag. Daarmee kom je naar mijn idee ook niet uit de economische crisis. Daarbij gaat het om visie. Ik wil wel heel graag het verschil maken en dat ga ik in de toekomst doen op het gebied van kennisnetwerken en samenwerking met risicodragende bedrijven. Voor mij is het belangrijk om niet alleen afhankelijk te zijn van subsidiestromen om iets te bereiken.”