De vraag van… Marleen van Amerongen, voorzitter van de schaakbond
Aan... Hans Koeleman, voormalig topatleet en mede-eigenaar van Till Dawn, een bureau dat organisaties - binnen en buiten de sport - helpt met het inbrengen van een cultuur van innovatie:
De vraag
Ik ben betrokken geweest bij het transitietraject van NOC*NSF. Wat zijn meer in het algemeen volgens jou belangrijke voorwaarden voor of bij organisaties om grote veranderingen te realiseren? Wat zijn bijvoorbeeld do's en dont's?
Het antwoord
De eerste gedachten om bij stil te staan bij het veranderen van een organisatie zijn volgens mij deze:
- Er is blijkbaar een reden voor de verandering – de oude organisatie kan het tempo en de dynamiek van de nieuwe wereld blijkbaar niet meer aan;
- Verreweg de meeste mensen houden niet van verandering en blijven, als het hen toegestaan is, het liefst achteroverleunend dag na dag hetzelfde doen;
- Verandering, als deze komt, zal niet binnen moeten sluipen als een mistige en druilerige zonsopgang, maar zal overduidelijk moeten zijn, een breuk met de oude manier van opereren - tot aan de inrichting van het kantoor aan toe - om te voorkomen dat mensen terugvallen in oude, en dus niet gewenste patronen;
- Een organisatie is een compositie van afzonderlijke mensen en heeft, als de mens, zijn eigen triggers en mechanismen nodig om verandering in gang te zetten. Er is geen sjabloon voor deze verandering. Net als de mens zal een organisatie eerst diep in de eigen ziel moeten kijken, issues identificeren en pijnlijk blootleggen, elk deel van het geheel elkaar diep in de ogen laten kijken, opnieuw kennis met elkaar laten maken, als een holistisch organisme gereinigd van shit en argwaan, klaar voor de Grote Stap. Dit proces van introspectie is voor elk team anders.
Het gaat om mensen.
"De meeste sportorganisaties komen pas in beweging wanneer donkere wolken naderen of wanneer de zondvloed de boel al ondergestroomd heeft"
Effectieve en innovatieve organisaties bewegen met de tijd mee of, beter nog, lopen erop vooruit. Bij hen zijn veranderingen tactisch, om nóg beter de toekomt te lijf te gaan. Deze mensen kijken altijd naar morgen, gedijen in de onzekerheid die dit brengt, begrijpen dat ze waarheid niet in pacht hebben en dat altijd van anderen – juist uit alternatieve werelden - geleerd kan worden. De meeste sportorganisaties doen dit niet, omdat ze het niet willen, niet kunnen, of - tragisch - niet nodig vinden. Zij komen pas in beweging wanneer donkere wolken naderen (en er toevallig iemand op wacht staat en dit signaleert) of wanneer de zondvloed de boel al ondergestroomd heeft. Anticiperend vermogen, een cruciaal karaktereigenschap van succesvolle teams, is kennelijk weinigen gegeven. De mens heeft het in zich, maar gebruikt het te weinig. Er is urgentie nodig.
Anticiperen
Organisaties moeten vandaag dus veranderen omdat ze hebben nagelaten te anticiperen op een nieuwe tijd, omdat er een passief gedachtegoed heerst, een gemakzuchtige attitude die nieuwsgierig anticiperen – zichzelf constant de vraag ‘stel dat’ stellen, voortdurend bezig zijn met dwaze ideeën, steeds kinderlijk benieuwd om zich heen kijken, steeds blijven verwonderen over de miraculeuze vindingen elders in de wereld en onder de eigen neus – die dit alles onmogelijk maakt.
Het is de attitude van de organisatie die moet veranderen. Het plan van aanpak en de bijkomende benodigde vaardigheden zijn slechts middelen om die attitude vorm te geven.
Dit gegeven doet denken dat vele organisaties ten dode opgeschreven zijn, want hoe gaan we in vredesnaam afdeling zo en zo veranderen, want ze zitten er al sinds 1998 en we weten allemaal dat ze goed werk doen, maar vraag niet iets anders dan wat ze gewend zijn. Moeilijk, dit.
"Er zijn grofweg vijf elementen die in de steigers moeten staan, klaar om uitgerold te worden, voor een succesvol veranderingsproces"
Als de mensen het begrijpen, en staan te trappelen voor de poort, zijn er grofweg vijf elementen die vervolgens in de steigers moeten staan, klaar om uitgerold te worden, voor een succesvol veranderingsproces:
I. Visie
Naar welk messcherp omschreven doel werken we toe? Deze visie moet een sterke mate van disruptie in zich hebben en een gerede twijfel brengen of het wel realistisch is, een schier onhaalbare gedachte. En er moet ook urgentie inzitten. Een gedurfde visie en een tijdsplanne van dertig jaar werkt ook niet. Een visie is geen document waar iedereen aan heeft kunnen sleutelen: consensus werkt hier slecht.
De visie is een middel. Een middel om status quo-denken te vermijden, om andere inzichten te vergaren dan tot nu toe bijeengebracht zijn, om mensen in gang te zetten en te houden. ‘Die ledengroei van 50% mag er dan misschien niet komen, door dit te ambiëren dwingen we onszelf in vreemde hoeken en gaten te kijken voor oplossingen, iets wat we zelden of nooit gedaan hebben.’
Met een visie komt visionair leiderschap, misschien een belangrijkere eigenschap voor bondsbestuurders dan ‘bestuurlijke ervaring’, wat de leider uiteindelijk kan delegeren.
Een gebrek aan visie kan leiden tot verwarring binnen het team, als een groep reizigers zonder vastgesteld doel. ‘Waar gingen we ook alweer heen?’
"Hoe dwingen we mensen om van een passieve interne focus om te schakelen naar een actieve, anticiperende externe klantgerichte focus? Dit komt niet vanzelf"
II. Vaardigheden
Succesvolle start-ups (en sterke volwassen organisaties die nog steeds met het elan van een start-up opereren – Virgin, Google, Apple) leren ons dat alle visies en bijkomende plannen, resultaten en producten extensies zijn van de attitude van het merk. Mensen moeten de identiteit en bijkomende attitude van de organisatie leven en beleven (nadat deze eerst in krachtige en kleurrijke bewoordingen – en non-interpretabel – weergegeven is). Dit is een vaardigheid die niet licht genomen moet worden.
De toekomstvisie vereist de vaardigheid om nieuwe concepten te ontwikkelen, niet om bestaande marginaal te veranderen. Dit is iets heel anders. Waar vinden mensen de empatische inzichten, de creatieve impulsen, de methodieken om dit proces te structureren? Hoe dwingen we mensen om van een passieve interne focus om te schakelen naar een actieve, anticiperende externe klantgerichte focus? Dit komt niet vanzelf.
Hoe leren we een organisatie om door irrationele middelen – storytelling – zichzelf een leiderschapspositie, en de harten van sporters, te veroveren, elke dag weer? Communicatie is anno 2017 niet alleen informatie overbrengen, het is ook verleiden. Dit is een kunstvorm mondjesmaat aanwezig bij sportbonden.
Leer mensen deze vaardigheden, of ontluik ze bij hen die ze allang hebben, maar nooit nodig geacht hadden te gebruiken. Of neem mensen aan die het wel begrijpen.
Een gebrek aan vaardigheden leidt tot onrust en frustratie. Men wil de berg echt wel opklimmen, maar…
"Hoe voelt zelfs - of juist - de receptioniste dat hij of zij een cruciaal onderdeel van de nieuwe wereld is?"
III. Stimuli/drijfveren...
...we spreken hier niet over geld. Hoe houden we het team enthousiast en geïnspireerd tijdens deze onzekere en hobbelige reis? De voorbeelden liggen letterlijk op straat. Wat voor binding krijgen mensen met de organisatie zodat men voelt dat ze een organisch deel ervan uitmaken. Hoe voelt zelfs - of juist - de receptioniste dat hij of zij een cruciaal onderdeel van de nieuwe wereld is? Is dit in persoonlijke doelstellingen (een microkosmos van het Grote Plan) vastgelegd en wat gebeurt er als iemand hier ver aan voorbij gaat? Zijn er rituelen om de interne cohesie te bevorderen, om mensen de trots te geven dat ze ‘hier’ mogen werken, om anderen jaloers te maken omdat ze er niet werken?
Een gebrek aan positieve stimuli kan leiden tot weerstand. ‘Waarom zou ik?’
Wat kunnen we van Columbus leren; hoe hield hij zijn manschappen gemotiveerd op die eerste lange, zo onzekere, reis?
IV. Hulpmiddelen
Denk aan nieuwe systemen, communicatieplatformen, vakkundige mensen, externe experts, budget.
Een gebrek aan hulpmiddelen kan leiden tot frustratie. Ik wil die berg echt wel op, en kan het ook, maar wel handig als we die touwen hebben.
"BEGIN. Kies een dag, een tijdsstip, een plek. Breng dit als een campagne, waar iedereen bij betrokken is geweest"
V. Een actieplan
De meest briljante strategische documenten blijven liggen onder het stof als er tijdens het maken van dit document niet is nagedacht over de pragmatische uitvoering ervan. Deze combinatie - visionair en tegelijkertijd pragmatisch denken - is kennelijk moeilijk. Waar beginnen we (waarom daar en niet hier?) en vooral wanneer beginnen we. Hoe ziet de verdere nabije toekomst – zeg over een jaar – eruit?
Maar: BEGIN. Kies een dag, een tijdsstip, een plek. Breng dit als een campagne, waar iedereen bij betrokken is geweest.
BEGIN. Beter klein, als een olievlekje dat zich langzaam verbreidt versus alles in een keer willen aanpakken, wat toch nooit lukt. Geef scherp omlijnde taken, maar geef teams ook de vrijheid tot experimenteren, geef ze stretch-assignments, het recht te falen, mits er veel geleerd wordt (kennis die elders en later weer gebruikt kan worden). Geef updates, verras mensen, voed het enthousiasme.
Creëer een movement.
Een gebrek aan een actieplan kan leiden tot valse starts of helemaal geen start (‘Nee even wachten.’ ‘Tot wanneer dan?’ ‘Hoor je wel…’).
Het gaat om mensen.
Het is dus best veel, Marleen, en hier en daar complex. Dit is slechts mijn visie op dit soort uitdagingen. Zoals een vriend, die directeur was bij een sportbond, me vorig jaar vertelde: ‘Met business model canvas alleen ga je de oorlog niet winnen’. Of, zoals een ander niet veel later zei: ‘Geef me de juiste mensen en ik win elke oorlog.’
En dat klopt. Het gaat om mensen, en dan voornamelijk om de attitude van die mensen. Zit het daar goed, dan richt het proces zich voornamelijk op met zachte doch kordate hand kneden en sturen. Zit het daar niet goed, dan moeten er wellicht hardere handen aan te pas komen.
Volgende keer het antwoord op de vraag van Hans Koeleman aan Gijze Stroboer, voorzitter van de NVOD (Nederlandse Vereniging van Olympische Deelnemers) waar ruim duizend olympiërs lid van zijn:
NOC*NSF heeft elke Zomerspelen de doelstelling de top 10 van het medailleklassement te halen. Hier wordt veel geld vanuit de samenleving voor vrijgemaakt. Uiteindelijk is een olympiër een olympiër, ongeacht zijn of haar prestatie. Wat is volgens jou de rol van deze olympiër (en dus ook van het NOC*NSF) voor en binnen de Nederlandse samenleving?