door: Irfan Gadzo 

Vergaderingen zijn in de meeste gevallen plekken waar verstand en innovatie komen om te sterven. En laat vergaderen nou net datgene zijn waar een gemiddelde sportbestuurder het bestaansrecht van zijn functie aan ontleent. Om het nog akeliger te schetsen, laat de Algemene LedenVERGADERING (ALV) het hoogste bestuursorgaan zijn van een vereniging. 

Er is denk ik een goede reden waarom op een gemiddelde ALV tegenwoordig niemand meer dan ‘de oude garde’ te zien is. En dat is niet alleen omdat we ergens instinctief aanvoelen dat vergaderen op de gebruikelijke manier juist niet het instrument zou moeten zijn waar de belangrijk(st)e kwesties van een vereniging besloten worden. Vooral de jonge generatie krijgt huiduitslag van de huidige vergadercultuur en laat hen nu juist de voorbode zijn van wat ons in de toekomst te wachten staat. 

'Meestribbelen'
De jeugd heeft de toekomst heet dat, dat komt niet omdat ze biologisch gezien jonger zijn en dus logischerwijs langer te leven hebben, maar dat komt mede doordat ze nog redelijk onbevangen zijn en nog niet door allerlei processen en ervaringen van hun jeugdige naïviteit zijn gestript. Ze weten zich passief of actief dan ook prima te verzetten tegen de gevestigde orde en gangbare opvattingen als 'zo hebben we dat hier altijd gedaan’. Ontbreekt het binnen jouw vereniging aan jeugdig elan, ga er dan maar vanuit dat het verzet al flink ingezet is. ‘We spelen het spel wel mee’, wellicht dat je soortgelijke passieve protesten op je werkvloer ook ervaart dan wel er zelf onderdeel van bent. ‘Meestribbelen’ is dan volgens hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman wat er aan de hand is, want tegenstribbelen is zoveel vermoeiender. 

Tegelijkertijd is het niet voor niets dat de ALV het hoogste bestuursorgaan is van een vereniging, want op de juiste manier vergaderen levert wel de benodigde synergie op en het kan leerzaam en zelfs leuk zijn. Vergaderen op de gebruikelijke manier is vaker wel dan niet enorm destructief voor een vereniging. En dat komt voornamelijk door een - totaal onopgemerkt - fenomeen, namelijk groepsdenken.

Groepsdenken is een psychosociaal fenomeen, waarbij een groep (zelfs van zeer bekwame personen) zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen dat het de kwaliteit van besluiten vermindert. In de volksmond beter bekend als ‘we zitten op een lijn’. Op één lijn zitten, het zou verboden moeten worden. De psychologen die de term groepsdenken bedacht hebben, zouden dit jaar honderd jaar zijn geworden. Helaas zijn we van dit fenomeen niet af, verre van zelfs. We houden het, even kort door de bocht, in stand omdat betere beslissingen moeilijker te nemen zijn en langer de tijd vereisen. En inderdaad, tegenstribbelen houden we maar beperkt vol, dus dan hobbelen we maar een beetje mee met de meute. 

Tegenspraak werd onderdrukt
Een van de beroemdste voorbeelden van en tevens het ontstaan van de term groepsdenken - naast Pearl Harbor en de Vietnamoorlog - was de invasie van Cuba door de Amerikanen in 1961. Die invasie werd een regelrechte ramp voor de Amerikanen. De oorzaak van het verkeerde besluit - zo bleek uit onderzoek - was dat tegenspraak werd onderdrukt, laat staan werd opgezocht. Enkele personen in de Amerikaanse regering vonden het originele plan voor de invasie verschrikkelijk, zo bleek achteraf. Maar de sociale druk om mee te gaan in de mening van de meerderheid werd zo groot, dat de critici hun kaken op elkaar hielden. Dit sterkte de meerderheid in hun overtuiging dat ze gelijk had. Resultaat: de ‘Varkensbaai’. Dat werd en is een synoniem voor slecht doordachte plannen van groepjes mensen die paradoxaal gezien juist het tegenovergestelde willen bereiken.

 

De decennia na de ‘Varkensbaai’ leverden een veelvoud aan wetenschappelijk onderzoek op over hoe mensen zich gedragen in vergaderingen en groepsbijeenkomsten. De conclusie: door groepsdenken zijn vergaderingen plekken waar slimheid, kennis, verstand en ervaring komen om te sterven. Want nog steeds verlamt dit fenomeen complete bestuursraden, leidt het politici tot militaire blamages en bedreigt het zelfs de economische stabiliteit. 

Zelfdestructie
Ik zie groepsdenken dan ook als het fenomeen dat zelfdestructie bij verenigingen mogelijk maakt en in stand kan houden. Het is dan ook de ‘kunst’ om die mensen die het achteraf altijd beter wisten binnen je vereniging, naar voren te halen en hen een positie te geven zodat ze dingen vooraf beter weten. Dingen vooraf beter weten, wie wil dat nou niet. Een vijftal oorzaken van groepsdenken:

• Een van de redenen is wat psychologen evaluatievrees noemen: uit angst om voor dom te worden aangezien, durven mensen hun mening niet te uiten.
• Een andere oorzaak is social loafing: als de groep groot genoeg is, zijn deelnemers minder geneigd hun best te doen omdat hun bijdrage toch niet opvalt of gebruikt zal worden of voor het gemak maar ‘meeliften’ op de inzet van een ander. 
• Ontzettend contraproductief is production blocking. Vooral in brainstormsessies moet je op je beurt wachten om te spreken, waardoor jij en je ideeën worden geblokkeerd. Vervolgens slaat de twijfel toe, vergeet je het idee of maakt het gevoel zich eigen dat het misschien toch niet zo’n goed idee was. 
• Ook zoeken mensen vaak te snel naar consensus. De meesten van ons hebben een natuurlijke neiging om ons te scharen achter de meningen van die eerste paar die hebben durven spreken. 
• En dan is er nog de druk om je te conformeren aan de leider of de meerderheid. Probeer maar eens in te gaan tegen de belangrijkste, hardst roepende collega laat staan je autoritaire baas. Om deze (en andere hier verder niet benoemde) oorzaken van groepsdenken zijn groepen en besturen opvallend vaak juist dommer dan de optelsom van de individuen.

Dus wat te doen?
Ik begin maar bij de in mijn ogen belangrijkste oorzaak van groepsdenken en zeker bij sportverenigingen: het conformeren aan het bestuur, voorzitter dan wel de grootste dooddoener ‘zo hebben we dat hier altijd al gedaan’ ongeacht wie hem uitspreekt. Het voldoet in die gevallen niet om alleen een advocaat van de duivel te spelen of te hebben. Wil je het conformeren echt doorbreken dan is bij wijze van spreken de duivel zelf nodig en niet alleen zijn advocaat. Alleen iemand die het plan, voorstel of idee daadwérkelijk slecht vindt, is in staat om de groep betere beslissingen te laten overwegen dan wel te nemen. 

‘Voordat een onderwerp wordt besproken’, schrijft Daniel Kahneman in Thinking, Fast and Slow, ‘kunnen alle leden van de groep kort hun standpunt opschrijven’. Oftewel: als je wilt voorkomen dat een groep dommer is dan de som van haar delen, verzamel dan op voorhand eerst de delen. Een ander hulpmiddel gaat uit van de leider of voorzitter waarbij het wenselijk is dat diegene zijn of haar mening of standpunt afzijdig houdt. Zo voorkom je dat anderen zich conformeren aan hun ‘meerderen’.

Daarnaast is diversiteit binnen een groep belangrijk. Diversiteit is niet alleen waardevol omdat er meer en bredere perspectieven in een groep worden gebracht, maar ook omdat het voor individuen makkelijker wordt om te zeggen wat ze echt denken. De kwaliteit van de tegenspraak en of iemand gelijk heeft maakt niet eens veel uit. Tegenspraak, zelfs als deze 'fout' is, dient om het individu te bevrijden van de neiging zich te conformeren. Een ander iets geks horen roepen zorgt voor geestesverruiming. Vandaar dat een grapje of humor ook zo heerlijk kan ontladen. 

Geen horizon maar sterren
Zoek dus als bestuur of commissie alstublieft niet naar gelijkgestemden en probeer ook niet alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Iedereen met eenzelfde blikveld mist het grootste gedeelte van de horizon. En de inmiddels bij iedere bestuurder bekende stip aan die horizon kun je ook gerust laten ondergaan. Naar sterren kijken is zoveel mooier en waardevoller. 

En dan is er nog ‘de wet van cruciale gesprekken’. De kern van bijna alle chronische problemen in onze organisaties, teams en relaties zijn cruciale gesprekken - gesprekken die we ofwel helemaal niet, niet op tijd, of niet goed kunnen houden. Twintig jaar onderzoek onder meer dan honderdduizend mensen laat zien dat de belangrijkste vaardigheid van effectieve leiders, teamgenoten, coaches, ouders en geliefden het vermogen is om emotioneel en (politiek) beladen gesprekken vakkundig aan te pakken. Cruciale gesprekken durven en kunnen aangaan, het is hét bestrijdingsmiddel tegen groepsdenken. 

Uit het slop
Uit een groeiend aantal onderzoeksresultaten blijkt dat wanneer leiders investeren in het creëren van een cultuur waar cruciale gesprekken wel gewoongoed zijn, kerncentrales veiliger zijn, financiële dienstverleners hogere klantentrouw verkrijgen, ziekenhuizen meer levens redden, overheidsorganisaties een drastisch verbeterde service leveren en beursgenoteerde bedrijven hun winsten zien stijgen. En ja, ik ben ervan overtuigd dat dit zelfs het meest cruciale onderdeel is om te creëren binnen verenigingen die vooruit willen danwel uit het slop getrokken willen worden. Maar daarover binnenkort meer...

Irfan Gadzo is sinds 2012 werkzaam als verenigingsadviseur bij de gemeente 's-Hertogenbosch en werkt voor andere organisaties op dat terrein sinds kort ook als zzp'er. Hij ondersteunt deze op het gebied van organisatie, clubcultuur en vrijwilligersbeleid. Hij onderzoekt de dieperliggende oorzaken van problemen bij verenigingen en ondersteunt en adviseert hen vervolgens. Dit met als doel dat de vereniging zelfstandig en sterker verder kan en zich (weer) kan richten op hun kerntaak: een goed sportaanbod en aandacht voor de leden. Irfan Gadzo heeft psychologie gestudeerd aan de Tilburg University. Hij heeft zeven jaar in de jeugd van PSV gespeeld, eventjes voor Oranje onder 16, een jaartje bij FC Eindhoven en momenteel ruim tien jaar hoog in het amateurvoetbal. Irfan Gadzo komt oorspronkelijk uit Bosnië. Voor meer informatie: irfangadzo@gmail.com.