door: Johan Steenbergen

In het eerste deel van dit tweeluik is ingegaan op een ontwikkeling gericht op ‘actieve participatie’ en ‘creëren van betrokkenheid’ bij het opstellen van beleidsplannen. Verschillende argumenten zijn gegeven waarom deze participatie belangrijk is, variërend van het creëren van draagvlak en inhoudelijke verrijking tot betere samenwerking tijdens de uitvoering. Geëindigd werd met de vraag wat interactiviteit nu precies inhoudt en hoe betrokkenheid zo vorm is te geven dat ook minderheidsstandpunten gehoord worden. Daarover meer in het slot van dit tweeluik.

Het begrip ‘interactiviteit’ lijkt wellicht duidelijk, maar wordt toch vaak op verschillende manieren gebruikt. In de ‘Beleidswijzer Sport & Bewegen’ (2017) - een voor beleidsadviseurs en beleidsverantwoordelijken mooie en bruikbare tool - wordt onder het kopje ‘procesarchitectuur’ meer gezegd over de aard en mate waarop betrokkenheid is te organiseren. En wel door middel van zes treden op de participatieladder:

Trede 1. Informeren 
Karakteristiek aan de laagste trede, die van het ‘informeren’, is dat organisaties en burgers worden geïnformeerd nadat het plan is opgesteld. Het plan is soms letterlijk in de beschutte ruimte van het gemeentehuis tot stand gekomen.

Trede 2. Raadplegen 
Op deze trede van de raadpleging worden organisaties in de fase van planvorming, dus vroeg in het proces, betrokken. Bij raadpleging zijn vaak de hoofdlijnen van de plannen opgesteld, maar de opstellers stellen zichzelf wel de verplichting de reacties van de belanghebbenden te verwerken in de plannen. 

Trede 3. Adviseren
De gemeente stelt ook hier de agenda samen, maar laat burgers en organisaties ideeën en oplossingen aandragen. De gemeente houdt rekening met hetgeen wordt aangedragen, maar de adviezen zijn niet bindend en hier is dan ook onderbouwd van af te wijken.

Trede 4. Coproduceren/co-creëren 
De gemeente en de betrokkenen komen samen een agenda overeen en werken vervolgens toe naar gezamenlijke oplossingen. De betrokkenen zitten gelijkwaardig aan tafel en de gemeente committeert zich aan de uiteindelijke oplossingen of oplossingsrichtingen. 

Trede 5. (Mee)beslissen 
De gemeente laat de besluitvorming over aan de betrokkenen, waarbij de ambtelijke organisatie een adviserende rol vervult. 

Trede 6. Zelf organiseren 
Groepen, burgers en organisaties nemen zelf het initiatief om activiteiten, projecten of voorzieningen tot stand te brengen en te beheren/onderhouden. 

Het wil overigens niet zeggen dat de participatieladder, per definitie, de participatie bevordert. In het onlangs verschenen boek ‘In Control?’ laat de auteur aan de hand van voorbeelden zien dat de participatieladder juist ‘… een perfecte manier kan zijn om geen inspraak te krijgen’. Sommige gemeenten gebruiken deze ladder om de relatie met de bewoners te definiëren en te beheersen. ‘Was de participatieladder’, aldus een van de ambtenaren die aan het woord komt, ‘ooit opgesteld als een manier om de ambtenaren te inspireren in de overgang naar de participatiemaatschappij, inmiddels is men verplicht de hiërarchie aan te houden en dus ingekapseld in procedureel, beheersmatig denken.’ 

Hoe de minderheid een stem geven? 
Om de participatie te stimuleren worden per trede vaak concrete instrumenten ingezet zoals burgerpeilingen, fysieke raadplegingen, rondetafelgesprekken en werkateliers. Prima manieren om de betrokkenheid te verhogen. Maar toch blijf ik met de vraag zitten, hoe nu ook de minderheid voldoende stem te geven tijdens bijvoorbeeld interactieve sessies. 

Wellicht kan de methode Deep Democracy mij de nodige handvatten bieden. Ik zou het liefst uitgebreid iets willen vertellen over de toepassing van deze methode, maar beperk me hier tot wat korte schetsen. Het is een methode - geen politieke beweging - die is ontstaan in het begin van de jaren negentig in de vorige eeuw. Uitgangspunt is dat in het komen tot een besluit of een plan zoveel mogelijk recht wordt gedaan aan verschillende meningen en inzichten, zelfs al komen ze voort vanuit een minderheid (of juist omdat!). 

Tegenstellingen als uitgangspunt
Feitelijk vormen de tegenstellingen en uiteenlopende ideeën het uitgangspunt, een welkom en normaal gegeven in plaats van deze te problematiseren. In Nederland heeft Jitske Kramer over deze methode een mooi boek geschreven, Deep Democracy (2017). Steunend op de ideeën van de grondleggers Myrna en Greg Lewis, komt ze tot vijf stappen die erop gericht zijn om ruimte te creëren voor wat ze noemt ‘de wijsheid van de minderheid’:
 

1. Verzamel alle invalshoeken
   Vaak zien we dat tijdens een overleg of sessie één of een paar mensen het voortouw nemen en de rest aansluit. Gevolg is vaak dat niet het volle potentieel aan ideeën uit de groep wordt gehaald. Verzamel dus altijd alle invalshoeken en schiet niet direct naar besluiten en oplossingen (draagt ook bij aan inhoudelijke verrijking!).
    
2. Zoek actief naar het ‘alternatief’
   Ga actief op zoek naar afwijkende inzichten, andere meningen en alternatieve ideeën. Voorwaarde is wel dat er een atmosfeer wordt geschapen die veilig is voor afwijkende meningen.
   
   
3. Verspreid het ‘alternatief’
   Iemand die een afwijkende mening naar voren brengt die maakt zich kwetsbaar. Er wordt vaak om gelachen, meewarig over gedaan of gezegd ‘je hebt ook altijd van die gekke ideeën’. Als procesbegeleider kan dan bijvoorbeeld worden gevraagd ‘wie vindt of voelt enigszins hetzelfde of herkent zich in deze invalshoek?’ Op deze manier verbreed je het punt van de minderheid en ontstaat er in de groep ruimte voor mensen die zich hierbij aan te sluiten.
    
4. Voeg de wijsheid van de minderheid toe
   In deze vierde stap worden keuzes gemaakt. Dit vraagt om duidelijke procesbegeleiding, zonder te sturen op de inhoud. Er wordt gestemd, bijvoorbeeld over de voorstellen en ideeën, en in veel gevallen is er een meerderheid van stemmen. De kunst is om ook ‘de wijsheid van de minderheid’ mee te brengen in het besluit of het plan. Bijvoorbeeld door aan degenen afzonderlijk te vragen ‘wat heb je nodig om toch met het meerderheidsbesluit mee te gaan?’ Niet om ze een richting in te pushen, maar juist om een besluit te verrijken met aanvullende inzichten en ideeën.
    
5. Werken met de onderstroom
   In iedere organisatie, teams of groepen zijn er zaken die zichtbaar zijn, maar er is altijd een bepaalde onderstroom. Veelal gevisualiseerd door een plaatje met een ijsberg, waarbij een groot deel van wat er speelt onzichtbaar is en zich dus onder het wateroppervlak bevindt. Dit is datgene wat niet uitgesproken wordt, maar wel (onbewust) wordt meegenomen in de beslissing of deze juist in de weg staat. We kennen het allemaal wel ‘… er speelt iets, maar we krijgen er niet de vinger achter.’ Er zijn technieken, maar het voert te ver om deze hier te bespreken, die deze onderstroom naar boven kunnen halen.

Deep Democracy in minder dan een notendop. Maar deze methode geeft mij handvatten om werksessies zo te begeleiden dat er voldoende ruimte ontstaat voor ‘de wijsheid van de minderheid’ en een inhoudelijke verdieping van ‘actieve participatie’.

Bronnen
• Kenniscentrum Sport (2017). Beleidswijzer Sport & Bewegen. Ede: Kenniscentrum Sport.
• Homan, T. (2017). In control? - perspectieven op de beheerskramp in en om organisaties. Amsterdam: Boom.
• Kramer, J. (2017). Deep Democracy – de wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.

Johan Steenbergen is mede-directeur van Kennispraktijk. Hij verricht (sport)onderzoek, adviseert teams en organisaties over operationele, tactische en strategische opgaven. Kennispraktijk is gevestigd op het Horapark in Ede. Voor meer informatie: j.steenbergen@kennispraktijk.nl en www.kennispraktijk.nl.