Skip Navigation LinksHome-Achtergronden-Veranderende verenigingen-Item

Sportverenigingen in transitie (epiloog) 12 februari 2019

door: Jan Janssens

Op basis van persoonlijke ervaringen, onderzoeksrapporten en beleidsstukken heeft Jan Janssens in de afgelopen periode beschreven wat er voor verenigingen in de afgelopen jaren allemaal is veranderd en hoeveel gecompliceerder het functioneren van verenigingen is geworden. Na een proloog heeft hij in vier afleveringen verschillende aspecten van het functioneren van verenigingen belicht. Vandaag wordt de serie artikelen afgesloten met een epiloog.

De verenigingssport staat onder druk. Een grafiek uit de oratie van Koen Breedveld van enkele jaren geleden laat dat duidelijk zien.
XLVeranderendeVerenigingen-1

De sportdeelname is in de afgelopen jaren sterk gegroeid. Het lidmaatschap van sportverenigingen is teruggelopen. Met andere woorden het marktaandeel van de traditionele verenigingssport is kleiner geworden. Daar kun je je schouders over ophalen - er wordt per saldo toch meer gesport - maar zoals ik in een eerder artikel op dit platform heb betoogd, is dat toch zorgelijk. Traditionele sportverenigingen vormen een belangrijke voedingsbodem voor de verwerving en ontwikkeling van sociaal kapitaal. De maatschappelijke betekenis van sportverenigingen mag niet worden onderschat en als die onder druk komt te staan omdat verenigingen het moeilijker krijgen, moeten we niet wegkijken.

In het Brancherapport Sportverenigingen worden nogal wat verontrustende signalen afgegeven

Veerkracht en elan
Wie het pas verschenen Brancherapport Sportverenigingen doorneemt zal moeten beamen dat verenigingen in de verdrukking zitten. Het rapport heeft een positieve ondertoon die ik waardeer. De ondertitel Veerkrachtige verbanden voor sport is treffend gekozen, en de constatering in de slotbeschouwing dat 'veel sportverenigingen in beweging zijn en er overal clubs zijn die nieuw elan tonen' kan ik zonder meer onderschrijven. Het neemt niet weg dat er in het brancherapport ook nogal wat verontrustende signalen worden afgegeven. De figuren die ik hieruit heb gelicht spreken boekdelen. De eerste betreft de ontwikkeling van het aantal sportverenigingen in ons land.

XLVeranderendeVerenigingen-2


In dit diagram is een duidelijk dalende lijn te zien in het aantal verenigingen dat onder de vlag van NOC*NSF wordt georganiseerd. Het startpunt van die lijn is 2002. Zou die nog wat verder terug in de tijd zijn geweest, dan was de teruggang nog veel dramatischer. In 1990 bestond de achterban van de koepel uit 31.454 sportverenigingen. Sinds die tijd is dus een kwart van alle verenigingen verdwenen. Deels is dat het resultaat van fusies en is dus sprake van schaalvergroting, maar er zijn ook gewoon veel verenigingen opgehouden te bestaan omdat ze hun ledentallen zagen slinken of omdat ze het financieel of organisatorisch niet meer konden bolwerken.

De eisen en verwachtingen aan het adres van sportverenigingen zijn in de afgelopen jaren stelselmatig opgeschroefd

Sjoelbaksyndroom
Dat verenigingen vandaag de dag voor enorme uitdagingen staan is hopelijk duidelijk geworden in de voorgaande afleveringen van deze artikelenserie. Daarin heb ik beschreven hoe de eisen en verwachtingen aan het adres van sportverenigingen in de afgelopen jaren stelselmatig zijn opgeschroefd. Sportverenigingen kampen daardoor met een toenemende werkdruk en een groeiende complexiteit. In dit verband heb ik eerder, in mijn lectorale rede, gerefereerd aan het ‘sjoelsbaksyndroom’, een term die in 2011 gemunt werd door veranderkundige Maarten de Winter: 'Wanneer taken zich opstapelen en de werkdruk toeneemt, neemt de effectiviteit af en lopen ambities vast, zoals de sjoelstenen in een overvolle sjoelbak'.

Sportverenigingen zijn zeker niet de enige organisaties die daar mee te maken hebben, maar de situatie in sportverenigingen is misschien wel ernstiger dan in veel bedrijven en instellingen die kampen met het sjoelbaksyndroom. Immers binnen sportverenigingen stapelen zich niet alleen de taken op. Er is ook een afnemende bereidheid om terugkerende taken en vaste functies te vervullen. De combinatie van een en ander resulteert erin dat meer dan de helft van het bestuurlijk kader gebrek aan menskracht en teveel werkdruk ervaart.

XLVeranderendeVerenigingen-3

Bijna een derde van alle verenigingen heeft te weinig mensen op cruciale posities.
 
XLVeranderendeVerenigingen-4


Vergrijzing
Wie de resultaten van de verenigingsmonitor en andere verenigingsonderzoeken door de jaren heen naast elkaar legt ziet dat het gebrek aan kader niet de enige hardnekkige contante is. Ook de vergrijzing valt op.

XLVeranderendeVerenigingen-5

Waar begin deze eeuw slechts 16% van de bestuursleden van verenigingen 55+ was, gaat het nu om maar liefst 47%. De gemiddelde leeftijd in verenigingsbesturen bedraagt momenteel 54 jaar.

Vragen bij verenigingsondersteuning
Vanzelfsprekend is in de afgelopen jaren al vaker aandacht gevraagd voor de problemen en uitdagingen van sportverenigingen. En het is ook niet zo dat er niets is ondernomen om de verenigingen te helpen. Integendeel. Aanvankelijk werd vooral ingezet op deskundigheidsbevordering van vrijwilligers, door cursussen, themabijeenkomsten, brochures, stappenplannen enz. Later kwam daar de ondersteuning door externe professionals bij. Vooral daarin is fors geïnvesteerd.

Wat hebben al die inspanningen voor de verenigingen opgeleverd? Als we heel nuchter de balans opmaken van circa 25 jaar verenigingsondersteuning kunnen we niet tevreden zijn

Er is in de afgelopen decennia rond de verenigingen een schil van professionele ondersteuning gevormd vanuit de landelijke sportorganisaties, de provinciale sportservices en de gemeenten. Verenigingsondersteuners, adviseurs, consulenten, sportmakelaars, combinatiefunctionarissen, buurtsportcoaches, procesbegeleiders en wat dies meer zij. Ze deden en doen allemaal hun stinkende best. Maar wat hebben al die inspanningen voor de verenigingen opgeleverd?
Als we heel nuchter de balans opmaken van circa 25 jaar verenigingsondersteuning kunnen we eigenlijk niet tevreden zijn. Ondanks alle inspanningen zijn er nu veel minder sportverenigingen, rapporteren de overgebleven verenigingen nog ongeveer evenveel problemen en is hun gezamenlijke aandeel in de sportmarkt gestaag geslonken. Dat geeft onwillekeurig toch te denken. Hebben we het eigenlijk wel goed aangepakt?

Problemen of kansen
Omdat de beschikbare middelen per definitie schaars zijn, hebben nogal wat ondersteuningsorganisaties in de afgelopen jaren ervoor gekozen om verenigingen te segmenteren. Zo zijn gemeenten soms vooral of uitsluitend verenigingen gaan ondersteunen die mee willen en kunnen werken aan de realisatie van gemeentelijk beleidsdoelen. Sportbonden hebben hun aandacht soms geconcentreerd op sterke, vitale of open clubs. Hoe het ook zij, niet de problemen, maar de kansen van verenigingen waren richtinggevend voor de ondersteuning door deze bonden en gemeenten.

Overigens werkt het ondersteuningsprogramma dat NOC*NSF en de bonden samen met de Rabobank nog niet zo lang geleden zijn gestart eigenlijk ook zo. Verenigingen die ondersteund willen worden moeten daarvoor pitchen. Daar zijn de grotere clubs met meer bestuurskracht vaak beter in. Het gevolg is dat niet de meest hulpbehoevende clubs worden gesteund, maar de clubs met de beste plannen en de grootste ambities.



Adviseren of werk uit handen nemen
Naast de vraag of de ondersteuning wel op de juiste verenigingen gericht is, kan ook de vraag worden opgeworpen of de gekozen methoden van ondersteuning wel de meest effectieve zijn. Zoals ik in de proloog al vaststelde is tot nu toe steeds gekozen voor allerlei lichte vormen van verenigingsondersteuning: de cursussen, de themabijeenkomsten, het delen van good practices en de inzet van adviseurs en procesbegeleiders.

Allemaal goed bedoeld en van belang, en we moeten er ook meer doorgaan. Maar kijkend naar de resultaten uit het verleden, is het adviseren op afstand niet voldoende om verenigingen structureel te versterken. Misschien moeten we ook andere manieren zoeken om verenigingen te ondersteunen. Meer bottom-up in plaats van top-down werken, meer intern versterken en werk uit handen nemen.

Voor zover er sprake is van professionalisering is dat toch vooral rondom de verenigingen gebeurd en niet daarbinnen

Professionalisering van managementtaken
Gegeven de toenemende druk op de verenigingen en de afnemende beschikbaarheid van vrijwilligers, lijkt de inzet van (meer) gekwalificeerde beroepskrachten in of ten behoeve van de sportvereniging een voor de hand liggende strategie. Daar zijn immers extra handen en hersens nodig. Daar moeten steeds meer taken worden vervuld terwijl de beschikbaarheid van vrijwilligers juist afneemt. Toch is daar tot op heden beleidsmatig nog nauwelijks op ingezet. Voor zover er sprake is van professionalisering (in de betekenis van inschakeling van gekwalificeerde beroepskrachten) is dat toch vooral rondom de verenigingen gebeurd en niet daarbinnen.

XLVeranderendeVerenigingen-foto1Professionalisering van management-taken op verenigingsniveau was ooit wel de inzet van een heus banenplan voor de sport dat NOC*NSF een kleine twintig jaar geleden lanceerde. Het zogeheten PRinS-plan (PRinS stond voor Professionalisering in de sport) voorzag in een geleidelijke aanstelling van 2.700 fte aan beroepskrachten. Deze zouden allerlei managementtaken in en voor sportverenigingen moeten gaan vervullen en zo voor meer kwaliteit en continuïteit gaan zorgen. De bekostiging zou deels door de overheid en deels door de sport moeten plaatsvinden. Voor de financieel-organisatorische inbedding van deze professionals werd gedacht aan lokale en regionale sportservice centra.

Dat concept sloot aan bij vernieuwende ideeën die min of meer tegelijkertijd werden ontwikkeld in het kader van het zogeheten SPIN-programma (SPIN stond voor Sportinfrastructuur Nederland). Omdat de uitvoering van het plan niet langs de lijnen van de bonden liep, stuitte het op weerstand in de ALV van NOC*NSF. In plaats van een ‘flexibel groeimodel’ waarbij aanvankelijk op beperkte schaal, maar wel meteen op structurele basis, de aanstelling van PRinS professionals werd gefaciliteerd, werd op aandrang van de grote bonden gekozen voor een handvol pilots op verenigingsniveau. Hoe deze pilots moesten leiden naar de beoogde brede professionalisering van managementtaken in heel Nederland was onduidelijk. Er kwam helaas ook niets van terecht.

Sportakkoord: het belang van goed functionerende sportclubs wordt dik onderstreept

Sportakkoord
Kort voor de zomer van 2018 werd het Sportakkoord gepresenteerd. Het doel daarvan is: 'de organisatie en financiën van de sport toekomstbestendig maken'. Hoewel het nog niet duidelijk is of en op welke wijze die belofte zal worden inlost, is er toch alle reden om het akkoord te omarmen. Het belang van goed functionerende sportclubs wordt dik onderstreept en er wordt een goede voorzet gegeven voor beleidsmaatregelen die de positie van sportclubs daadwerkelijk kunnen versterken.

XLVeranderendeVerenigingen-foto2'De financiële en organisatorische basis wordt op orde gebracht zodat aanbieders hun vizier kunnen richten op een passend aanbod en op passende bindingsvormen', zo is te lezen. Daarvoor worden twee belangrijke oplossingsrichtingen genoemd. Er wordt ingezet op 'professionalisering van de sportaanbieders' en 'het vergroten van het maatschappelijk ondernemerschap'. Een en ander moet resulteren in een groei van het aantal 'vitale en open sportaanbieders'.

Professionalisering wordt daarbij breed opgevat. Het gaat zowel om 'het verbeteren van kennis en vaardigheden van bestuurders, technisch en arbitrerend kader' als op 'het vergroten van de inzet van professionals (betaalde krachten)'. Het zou mooi zijn als bij dat laatste niet (alleen) wordt gedacht aan meer buurtsportcoaches, maar (ook) wordt gedacht aan de inzet van betaalde krachten in en ten behoeve van sportverenigingen. Als dat zo is, is het misschien goed om het oude PRinS-rapport nog eens op te zoeken en af te stoffen. Het mag dan twintig jaar op de plank hebben gelegen, maar de analyse van de verenigingsproblematiek heeft nauwelijks aan actualiteit ingeboet en de voorgestelde aanpak zou anno 2019 wel eens meer kans van slagen kunnen hebben.

Jan Janssens is directeur-eigenaar van onderzoek- en adviesbureau Chionis en tevens kwartiermaker van de stichting NL Sportclub.

« terug