door: Huub Stammes
Hoe komt het toch dat er met een stevige frequentie in een sportbond onenigheid is over het beleid en de uitvoering daarvan? Dat een directeur van een sportbond gemiddeld drie jaar in functie blijft en wel erg vaak onvrijwillig van zijn taak wordt ontheven? En ook de voorzitter haalt vaak het einde van zijn termijn niet en complete besturen en commissies haken tussentijds af door ‘gedoe’. En als dit plaatsvindt dan heeft dit grote gevolgen voor het ontwikkelen van het beleid en de uitvoering ervan. Organisaties raken dan in een impasse.
Hangt dit samen met het beleid, de uitvoering, de structuur of de mensen van een organisatie? Is er dan een ideale verenigingsstructuur? Het antwoord is ‘ja’, er is een ideale structuur. Maar die is uniek en aan tijd en plaats gebonden. Eenvoudig kopiëren is er dus niet bij. Elke situatie vergt zijn eigen ontwerp en daarvoor moeten passende bouwstenen worden gezocht. In de loop van de tijd evolueert een organisatie door de externe maatschappelijke ontwikkelingen en interne aanpassingen. De bestuursstijlen veranderen, de beleidscyclus wint in strategisch gewicht, het werkterrein van het bureau verbreedt zich, de balans tussen centralisatie en decentralisatie wijzigt, er komen nieuwe werkvelden bij, commissies krijgen tijdelijke taken en hun positie verandert. Kortom een verenigingswereld in beweging.
Indien de interne aanpassingen niet in gelijke mate oplopen met de externe ontwikkelingen kan er gemakkelijk wrijving ontstaan. Het is dan interessant om te weten hoe het beleid wordt bepaald en de uitvoering verricht wordt. En wat voor bestuurlijke stijl wordt gehanteerd. Dit lijken simpele zaken. Echter deze worden nogal eens veronachtzaamd. Het zijn bij besturen geen structurele agendaonderwerpen. De ‘13 aanbevelingen van Goed Sportbestuur’ is een goed vertrekpunt voor ‘good governance’, de Engelse term voor goed ondernemingsbestuur. Binnen de bedrijfs- en bestuurkunde gebruikt men de term voor het aanduiden van hoe een organisatie goed, efficiënt en verantwoord geleid moet worden. Het omvat vooral ook de relatie met de belangrijkste belanghebbenden van de organisatie (algemene ledenvergadering, bestuur, directie, bureau, commissies; afdelingen/districten/gewesten/regio’s); de aangesloten leden en de samenleving als geheel.
Met de toetsing van de NOC*NSF-kwaliteitscriteria - die mede gebaseerd zijn op de ‘aanbevelingen goed sportbestuur’ - is het voor sportorganisaties een steun in de rug en tegelijkertijd een stok achter de deur. Het wordt nu meer een agendapunt. Alleen zijn de vragen nu vooral gericht op het ‘wat’ en niet op het ‘hoe’. Dus bijvoorbeeld: ‘is er een directiestatuut’? En niet: ‘hoe ziet het directiestatuut eruit?’ of ‘hoe is het mandaat of de procuratie van de directie geregeld?’. De strategisch organisatorische vraag die dan voor de toekomst beantwoord moet worden is: hoe kan de organisatie zich permanent verbeteren? Hoe is de scheiding van uitvoering, besturen en toezicht geregeld? Hoe efficiënt en doelmatig is de besteding van capaciteit en middelen? Is er duidelijkheid over omgang met belanghebbenden?
De beantwoording van de vragen gebeurt helaas al te vaak pas als er veel ‘gedoe’ is en dan is het al te laat. Regeren is immers vooruitzien. Sportbonden kennen door hun democratische structuur een stroperig besluitvormingsproces. Dan is het belangrijk dat de bestuurders, directie, commissieleden en het bureau weten hoe hun taken, mandaat en verantwoordelijkheid geregeld zijn en dat zij daar consequent naar handelen. Mijn opvatting is dat de stroperigheid hierdoor sterk verminderd wordt, een organisatie effectief kan sturen op de benodigde output en de ledentevredenheid stijgt.
Na een intensieve periode als interim-algemeen directeur bij de KNSB heb ik dit ‘proces van gedoe’ nadien in rustigere tijden beschouwd. Ik heb daarbij enkele bestuur- en bedrijfskundige modellen als referentie genomen. Dit gecombineerd met gesprekken met onder andere bestuurders, directeuren, bestuurskundigen. Uiteindelijk ben ik tot de conclusie gekomen dat de meeste bestuurders uit goedbedoelde overwegingen beginnen met hun taak. Maar bij de start gaat het al direct mis. Er wordt geen opleiding of inwerkcursus gegeven aan nieuwe bestuurders over vraagstukken als ‘hoe zien onze statuten eruit en wat is de betekenis voor onder meer zeggenschap, verantwoordelijkheden, eigenaarschap en (gedelegeerde) mandaten’.
De ervaring leert dat besturen het bestuursmodel ook niet agenderen. De eigen spiegel wordt niet voorgehouden en er wordt nauwelijks geëvalueerd. Op welke wijze het bestuur bestuurt staat allerminst vast. Dit wordt al besturend ingevuld, zonder dat dit nadrukkelijk aan de orde komt. Men begint welbeschouwd goedbedoeld, maar is relatief onwetend met alle gevolgen van dien voor de organisatie. De verschillende interne belanghebbenden (ALV, bestuur, directie, afdeling/regio/gewest/district, commissies, etc.) zijn zich niet bewust hoe formeel de organisatie is ingericht. Dit voor wat betreft eigenaarschap van taken en de onderlinge bestuurlijke posities. Mede hierdoor ontstaat het informele circuit over beïnvloeding van zeggenschap en besluitvorming.
Binnen besturen is dus het duiden van de bestuurlijke rol meestal een onbesproken blad. Huizinga & Tack hebben hier het boek ‘Architectuur van verenigingen: bouwstenen voor organisatieontwikkeling’ over geschreven. Eigenlijk zou dit verplichte kost moeten zijn voor alle bestuurders binnen een bond- en/of verenigingsorganisatie. Huizinga/Tack beschrijven vijf bestuurlijke modellen: executief, directief, beleidsvormend, voorwaarden scheppend en toezichthoudend. En elk van de vijf is in principe goed. Waar het om gaat is dat bestuurders zich bewust zijn van een gekozen bestuursmodel en dat zij vooral rolvast zijn bij een gekozen model.
Als een bestuur zowel toezichthoudend als ook executief is, dan is het voor hen zelf al niet duidelijk hoe zij bestuurlijke vraagstukken benaderen en behandelen, maar zeker niet voor de achterban. Die ziet een rolverwarrend bestuur optreden. En dan kan zijn weerslag hebben op de totale organisatie van vrijwilligers en werknemers. Executieve bestuurders hebben de neiging om bijvoorbeeld direct medewerkers van bondsbureaus aan te sturen. De betreffende medewerker zal in dit voorbeeld een wisselend beeld hebben wie zijn of haar echte leidinggevende is: de bestuurder of de directeur? Strategisch gerichte bestuurders laten dit permanent over aan de directie.
De rolvastheid van de verschillende interne belanghebbenden is als gevolg hiervan steeds minder duidelijk met alle onduidelijke gevolgen van dien. Helaas ontstaat er dan maar al te vaak ‘gedoe’. Door juist met de interne belanghebbenden zelf binnen een verenigingorganisatie de verantwoordelijk- en bevoegdheden in kaart te brengen blijkt dat dit veel helderheid en duidelijkheid geeft en daarmee ‘rust’. Hierdoor is het duidelijk geworden wat ieders rol is bij bijvoorbeeld het ontwikkelen en goedkeuren van het jaarplan met begroting, de uitvoering hiervan en de tussentijdse check’s and balances tot het jaarverslag met jaarrekening.
Ik heb een specifiek bestuurskundig instrument gemaakt voor realisatie van duidelijkheid en structuur in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden per onderdeel en taak van een verenigingsorganisatie. Het instrument komt het best tot stand bij separate actieve dialoogsessies van de verschillende interne belanghebbenden (bijvoorbeeld algemeen bestuur, afdeling/regio/district/gewest, commissie, bureau). In elke sessie wordt per taak bepaald wie de eigenaar is van een taak, wie er voorbereidt, wie moet worden geconsulteerd, wie goed keurt, wie uitvoert, wie moet worden geïnformeerd en wie géén rol heeft bij deze taak. Door dit zelf door de belanghebbenden specifiek per taak te laten benoemen komen de onduidelijkheden en eigen percepties boven op tafel.
Mijn rol is die van procesbegeleider in het spel van ‘inhoud en interne politiek’. Daarnaast confronteer ik de betrokkenen waar nodig op hun standpunt en gedrag. Uitgangspunt is de formele statutaire inrichting van de organisatie of het gewenste nieuwe organisatiemodel of een nog op te leveren organisatiemodel. Dit is vooraf gedefinieerd zodat er duidelijk is over het doel van de opbrengst.
Door taak- en rolduidelijkheid te creëren wordt een organisatie veel effectiever. Immers als voor iedereen zijn eigen taak duidelijk is en ook die van de anderen dan kunnen de betrokkenen zich vooral bezig houden met die zaken waar ze verantwoordelijk voor zijn en alle onnodige ballast laten varen. Uiteraard moet er volop gecommuniceerd worden tussen de verschillende taakbetrokkenen om de betreffende taak goed op te leveren. Communicatie is dan de smeerolie.
Uit de praktijk blijkt dat de sessies heel verschillend beleefd worden. De betrokkenen hebben nauwelijks weet van hun eigen statutaire organisatie. Bestuurders zijn maar al te vaak niet in staat om spontaan het eigen organigram te tekenen. Hoe de beleidscyclus precies in elkaar steekt is vaak een openbaring. In deze dialoogsessies vindt al bewustwording plaats van de interne betrokkenen over hun plaats in de organisatie, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden en juist ook waar zij niet over kunnen beslissen. Dit laatste is vaak het meest confronterend omdat betrokkenen vaak vinden dat zij overal over mee mogen besluiten en dat eindigt door de helderheid die dit instrument verschaft. Na de taaksessies voor alle belanghebbenden ontstaat er diepgaand inzicht over de werkprocessen en afstemmingen. Vanuit de kennis die is opgedaan zijn de taken met behorende capaciteit en competenties duidelijk geworden. Veel ruis in een organisatie wordt zo opgelost.
In het vervolgtraject is het belang van goed leiderschap dat de betrokkenen in hun rol blijven en hier goed op worden gestuurd met als doel een effectieve organisatie met tijd voor kwalitatieve input en vooral veel geleverde output, zodat de doelen van het jaarplan gerealiseerd worden met zo optimaal mogelijk beschikbaar gemaakte capaciteit. Vaak blijkt dat de output met zo’n vijftig procent vergroot kan worden als de taak- en procesduidelijkheid goed wordt uitgevoerd.
Huub Stammes is actief sporter, oud-(interim)-directeur van de KNWU en KNSB, lid Ledenraad Nederlandse Triathlon Bond, Lid Raad van Toezicht Astmafonds, organisator sportevents en helpt vanuit zijn consultancy diverse sportbonden en andere verenigingsorganisaties over bestuursvraagstukken, ledengroeimogelijkheden en strategie en beleid. Hij is via Cyclus Consultancy bereikbaar op www.cyclusconsultancy.nl, 06-2241 0654 of huub@stammes.nl